GPEC entwickelt sich zur GEPP: Was sind die Unterschiede für Unternehmen?

Die vorausschauende Personalplanung (GPEC) durchläuft eine bedeutende Entwicklung hin zur Steuerung von Beschäftigung und beruflichen Laufbahnen (GEPP). Diese Transformation antwortet auf die neuen Herausforderungen des Arbeitsmarktes und die Erwartungen der Mitarbeiter. Bei AssessFirst beobachten wir, dass dieser Übergang nicht nur ein terminologischer Wandel ist, sondern einen dynamischeren Ansatz im Talentmanagement widerspiegelt. Die GPEC GEPP stellt ein strategisches Instrument dar, um Kompetenzbedarfe vorherzusehen, interne Mobilität zu fördern und organisatorische Transformationen zu begleiten. Unternehmen müssen diese Feinheiten verstehen, um ihre HR-Strategie zu optimieren und in einem sich wandelnden wirtschaftlichen Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben. Dieser vorausschauende Ansatz ermöglicht es, gesetzliche Verpflichtungen zu erfüllen und gleichzeitig die Kompetenzen mit den strategischen Zielen in Einklang zu bringen.

Das Wichtigste auf einen Blick

• • Der Übergang von der GPEC zur GEPP markiert einen Paradigmenwechsel: Man geht von einer vorausschauenden, auf die Unternehmensbedarfe ausgerichteten Stellenplanung zu einem dynamischeren und ganzheitlicheren Ansatz über, der auf die beruflichen Laufbahnen der Mitarbeiter ausgerichtet ist.

• • Die GEPP stellt den Mitarbeiter in den Mittelpunkt des Ansatzes, indem sie die strategischen Ziele des Unternehmens mit den individuellen Bestrebungen und der langfristigen Beschäftigungsfähigkeit jedes einzelnen Mitarbeiters in Einklang bringt.

• Umfassender als die GPEC integriert die GEPP neue Dimensionen wie Soft Skills, die Herausforderungen der ökologischen und digitalen Transformation und wird auf flexibleren Zeithorizonten (kurz-, mittel- und langfristig) umgesetzt.

Begriffsklärung: GPEC und GEPP

Bevor wir die Unterschiede zwischen diesen beiden Ansätzen untersuchen, sollten wir klären, was diese Abkürzungen genau bedeuten. Der Übergang von der GPEC zur GEPP ist Teil einer gesetzlichen Entwicklung, aber auch einer Transformation der HR-Praktiken. Diese beiden Ansätze weisen wichtige Nuancen in ihrer Philosophie und Umsetzung auf, insbesondere in der Art und Weise, wie sie das Konzept der beruflichen Laufbahn behandeln.

Was ist GPEC?

Die Vorausschauende Planung von Beschäftigung und Kompetenzen (GPEC) ist ein HR-Instrument, das durch das Borloo-Gesetz von 2005 zur sozialen Zusammenhalt eingeführt wurde. Es verpflichtet Unternehmen mit mehr als 150 Beschäftigten in Frankreich zu einer dreijährigen Verhandlungspflicht über die vorausschauende Personalplanung. Dieser Ansatz zielt darauf ab, die Entwicklung von Berufen und Personalbeständen vorherzusehen, um die Humanressourcen an die zukünftigen Bedürfnisse des Unternehmens anzupassen. Die GPEC orientiert sich an einer mittelfristigen Perspektive (3 bis 5 Jahre) und konzentriert sich stärker auf die Stellen und technischen Kompetenzen, die zur Bewältigung der wirtschaftlichen Herausforderungen der Organisation erforderlich sind. Sie stellt ein Instrument der Antizipation dar, das es ermöglicht, die Lücken zwischen vorhandenen und erforderlichen Kompetenzen zu identifizieren.

Was ist GEPP?

Die Steuerung von Beschäftigung und beruflichen Laufbahnen (GEPP) entstand aus den Macron-Verordnungen von 2017 und ersetzt offiziell die GPEC im Arbeitsgesetzbuch. Diese terminologische Weiterentwicklung spiegelt einen tiefgreifenden Wandel im HR-Ansatz wider. Die GEPP bewahrt die Grundprinzipien der GPEC, fügt jedoch eine stärkere gemeinschaftliche und individuelle Dimension hinzu, indem sie den Schwerpunkt auf die beruflichen Laufbahnen der Mitarbeiter legt. Sie berücksichtigt stärker die persönlichen Bestrebungen der Beschäftigten und ihre langfristige Beschäftigungsfähigkeit. Die GEPP berücksichtigt auch gesellschaftliche Transformationen wie die ökologische und digitale Wende. Dieser ganzheitlichere Ansatz zielt darauf ab, die Bedürfnisse des Unternehmens mit den Erwartungen der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Karriereentwicklung in Einklang zu bringen.

GPEC & GEPP: der Kompetenzbegriff

Der Kompetenzbegriff steht im Zentrum der Entwicklung von der GPEC zur GEPP. Obwohl beide Ansätze das Ziel teilen, die Übereinstimmung zwischen Unternehmensbedarfen und verfügbaren Kompetenzen zu optimieren, unterscheiden sie sich in ihrem grundlegenden Verständnis dessen, was eine Kompetenz ausmacht. Die GPEC verfolgt eine eher statische und technische Sichtweise, während die GEPP eine dynamischere und evolutionärere Perspektive einführt. Letztere betrachtet Kompetenzen als lebendige Elemente, die sich im Laufe der Zeit verändern und eine dynamische Steuerung und personalisierte Betreuung erfordern. Der GEPP-Ansatz erkennt auch die wachsende Bedeutung von Soft Skills in einer sich wandelnden Arbeitswelt an.KriterienGPEC-AnsatzGEPP-AnsatzKompetenz-VerständnisTechnisch und funktionalGanzheitlich und evolutionärZeithorizontMittelfristig (3-5 Jahre)Kurz-, mittel- und langfristigHauptfokusStellenadäquanz/KompetenzEntwicklung der beruflichen LaufbahnBewertungAuf Unternehmensbedarfe fokussiertGleichgewicht zwischen organisatorischen Bedarfen und individuellen BestrebungenMobilitätÜberwiegend vertikalVertikal, horizontal und transversalEntwicklungFormale WeiterbildungKontinuierliches und erfahrungsbasiertes LernenDigitalisierungOptionalIntegriert und essenziell

Die GEPP, welche Unterschiede zur GPEC?

Der Übergang von der GPEC zur GEPP stellt weit mehr als einen bloßen semantischen Wandel dar. Er markiert eine tiefgreifende Entwicklung in der Art und Weise, wie Unternehmen das Personalmanagement angehen. Im Gegensatz zur GPEC, die sich hauptsächlich auf die Antizipation von Kompetenzbedarfen konzentrierte, verfolgt die GEPP einen globaleren und individualisierten Ansatz. Sie integriert das Konzept der beruflichen Laufbahn und erkennt damit an, dass jeder Mitarbeiter eigene Bestrebungen und ein individuelles Entwicklungspotenzial besitzt. Die GEPP zeichnet sich auch durch ihre flexiblere Zeitperspektive aus, die von kurzfristig bis langfristig reicht und so eine bessere Anpassung an schnelle Marktveränderungen ermöglicht. Sie misst dem sozialen Dialog und der gemeinsamen Gestaltung mit den Sozialpartnern größere Bedeutung bei. Methodisch fördert die GEPP den Einsatz digitaler Tools zur Erleichterung der Kompetenzkartierung und der Laufbahnsteuerung. Dieser modernere und personalisiertere Ansatz entspricht besser den Erwartungen der neuen Mitarbeitergenerationen.

An wen richtet sich die GEPP?

Die GEPP richtet sich an ein breites Spektrum von Organisationen, wobei ihre Anwendung je nach Größe und Branche variiert. Für Unternehmen mit mehr als 300 Beschäftigten stellt die Umsetzung eines GEPP-Ansatzes eine gesetzliche Verpflichtung dar, mit einer obligatorischen dreijährigen Verhandlung. Für KMU mit weniger als 300 Mitarbeitern stellt die Einführung eines GEPP-Ansatzes, obwohl gesetzlich nicht vorgeschrieben, einen erheblichen strategischen Vorteil dar, um Marktentwicklungen vorherzusehen und Talente zu binden. Branchen, die mit starken technologischen oder wirtschaftlichen Veränderungen konfrontiert sind, finden in der GEPP ein besonders relevantes Instrument zur Begleitung ihrer Transformation. Sie erweist sich auch als wertvoll für internationale Unternehmen, die ihre HR-Praktiken auf globaler Ebene harmonisieren müssen. In Ihrem Unternehmen betrifft die GEPP alle Hierarchieebenen, von der Geschäftsleitung über die operativen Mitarbeiter bis hin zu den Führungskräften der mittleren Ebene und den HR-Teams. Letztere spielen eine zentrale Rolle bei der Umsetzung dieses Ansatzes, in Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und den Personalvertretern.

Welche Ziele verfolgt die GEPP?

Die GEPP verfolgt mehrere strategische Ziele, die über den reinen Rahmen der gesetzlichen Compliance hinausgehen. Sie zielt vor allem darauf ab, die Entwicklung von Berufen und Kompetenzen vorherzusehen, um die Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Durch die Identifizierung kritischer Kompetenzen und zukünftiger Bedarfe ermöglicht sie es, proaktive Maßnahmen angesichts der Arbeitsmarktveränderungen einzuleiten. Ein weiteres zentrales Ziel ist die Förderung der beruflichen Mobilität der Mitarbeiter, sei sie vertikal, horizontal oder transversal. Dieser dynamische Ansatz ermöglicht es, die Risiken der Kompetenzveralterung zu reduzieren und die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten. Die GEPP trägt auch zur Optimierung der Recruiting-Prozesse bei, indem sie die Profile, die den aktuellen und zukünftigen Bedarfen der Organisation entsprechen, präzise anvisiert. Auf sozialer Ebene zielt der GEPP-Ansatz darauf ab, den Dialog mit den Sozialpartnern zu stärken und Risiken im Zusammenhang mit Umstrukturierungen vorzubeugen. Er spielt eine entscheidende Rolle bei der Begleitung organisatorischer Transformationen, indem er die Anpassung von Personal und Kompetenzen erleichtert. Schließlich antwortet er auf die Erwartungen der Mitarbeiter hinsichtlich Kompetenzentwicklung und Karriereentwicklung.

Wie gelingt der Übergang von der GPEC zur GEPP?

Der Übergang von der GPEC zur GEPP erfordert einen methodischen und schrittweisen Ansatz. Dieser Wechsel beinhaltet nicht nur technische und organisatorische Anpassungen, sondern auch einen Paradigmenwechsel in der Betrachtungsweise des Personalmanagements. Um diese Entwicklung erfolgreich zu gestalten, ist es unerlässlich, einen strategischen Ansatz zu verfolgen, der alle Beteiligten im Unternehmen einbezieht. Diese Transformation muss auf einer klaren Vision der zu erreichenden Ziele und einem tiefgreifenden Verständnis der Herausforderungen der vorausschauenden Personalplanung basieren. Die Digitalisierung der HR-Prozesse stellt oft einen wichtigen Hebel dar, um diesen Übergang zu erleichtern.

Bestandsaufnahme durchführen

Der erste Schritt beim Übergang zur GEPP besteht darin, eine vollständige Bestandsaufnahme der Humanressourcen des Unternehmens durchzuführen. Diese Inventur muss die verfügbaren Kompetenzen präzise identifizieren, wobei sie über die reinen formalen Qualifikationen hinausgehen muss, um auch die Soft Skills einzubeziehen. Es gilt ebenfalls, die bestehenden Stellen und ihre absehbaren Entwicklungen sowie die typischen beruflichen Laufbahnen zu kartieren. Diese Analysephase erfordert die Erfassung und Strukturierung von HR-Daten, die manchmal verstreut vorliegen, weshalb der Einsatz einer geeigneten Managementsoftware von Vorteil ist. Die Bestandsaufnahme muss auch eine Bewertung der aktuellen Praktiken im Bereich Kompetenzentwicklung und interne Mobilität umfassen.

Bedarfe ermitteln

Nach der Bestandsaufnahme der vorhandenen Ressourcen muss das Unternehmen die zukünftigen Bedarfe identifizieren in Bezug auf Beschäftigung und Kompetenzen. Diese zukunftsgerichtete Phase stützt sich auf die Analyse der Unternehmensstrategie, technologischer Entwicklungen und des wirtschaftlichen Umfelds. Sie beinhaltet die Projektion von Berufen, die kurz-, mittel- und langfristig entstehen, sich verändern oder verschwinden werden. Die Bedarfsermittlung muss nicht nur quantitative Aspekte (Anzahl der Stellen) sondern auch qualitative Aspekte (Art der erforderlichen Kompetenzen) berücksichtigen. Diese Phase erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen HR-Teams, operativen Führungskräften und der strategischen Leitung.

Lücken analysieren

Die Lückenanalyse stellt einen entscheidenden Schritt beim Übergang zur GEPP dar. Sie besteht darin, die aktuelle Situation (verfügbare Ressourcen) mit der Ziel-Situation (zukünftige Bedarfe) zu vergleichen, um potenzielle Spannungsfelder zu identifizieren. Diese Lücken können die Personalstärke, die Kompetenzen oder die Berufsbilder betreffen. Diese Analyse ermöglicht es, die zur Schließung dieser Lücken erforderlichen Maßnahmen präzise zu quantifizieren und zu qualifizieren. Eine vertiefte HR-Diagnose erleichtert die Identifizierung von Weiterbildungsbedarfen, die Erkennung von Talenten und den Aufbau kohärenter Mobilitätspfade und stärkt so die Gesamtwirksamkeit des GPEC-GEPP-Ansatzes.

Mitarbeiter begleiten

Die Begleitung der Mitarbeiter stellt einen grundlegenden Pfeiler der GEPP dar. Im Gegensatz zur traditionellen GPEC stellt die GEPP den Mitarbeiter als Akteur seiner beruflichen Laufbahn in den Mittelpunkt des Ansatzes. Diese Begleitung konkretisiert sich durch die Einführung von Informations-, Orientierungs- und Unterstützungsmaßnahmen, die es jedem Mitarbeiter ermöglichen, die laufenden Entwicklungen zu verstehen und sich in die Zukunft zu projizieren. Berufliche Mitarbeitergespräche stellen ein bevorzugtes Instrument für diese Begleitung dar und bieten einen Raum für den Dialog über Bestrebungen und Entwicklungsmöglichkeiten. Die berufliche Weiterbildung spielt ebenfalls eine Schlüsselrolle und ermöglicht den Erwerb neuer Kompetenzen. Weitere Instrumente wie Mentoring, Coaching oder Kompetenzbilanzierungen ergänzen dieses Instrumentarium, um die Mitarbeiter zu befähigen und ihnen gleichzeitig die Mittel zur Entwicklung ihrer Beschäftigungsfähigkeit zu geben.

Aktionsplan erstellen

Die Finalisierung des Übergangs von der GPEC zur GEPP konkretisiert sich durch die Ausarbeitung und Umsetzung eines detaillierten Aktionsplans. Dieser Plan muss verschiedene Hebel artikulieren, um die identifizierten Lücken zu schließen und die Mitarbeiter in ihrer beruflichen Entwicklung zu begleiten. Er kann gezielte Rekrutierungsmaßnahmen, Weiterbildungsprogramme oder auch interne Mobilitätsmaßnahmen zur Optimierung der Ressourcenallokation umfassen. Der Aktionsplan muss für jede Initiative die Ziele, die zugewiesenen Mittel, den Umsetzungszeitplan und die Monitoring-Indikatoren klar definieren. Die Formalisierung dieses Plans kann in Form einer Betriebsvereinbarung erfolgen, die mit den Sozialpartnern ausgehandelt wird. Um seine Wirksamkeit zu gewährleisten, muss der Aktionsplan regelmäßig überwacht und an die Kontextentwicklungen angepasst werden, was die dynamische und adaptive Dimension der GEPP verkörpert.

Die in der GEPP verwendeten Instrumente

Die wirksame Umsetzung der GPEC GEPP erfordert den Einsatz geeigneter Tools und Methoden. Diese Instrumente müssen es ermöglichen, die aktuelle Situation zu analysieren, zukünftige Bedarfe zu projizieren und die notwendigen Entwicklungen zu begleiten. Sie bilden das operative Fundament des Ansatzes und müssen entsprechend den Besonderheiten des Unternehmens ausgewählt werden. Die Integration digitaler Technologien hat die Palette der verfügbaren Tools erheblich bereichert und ermöglicht eine feinere und reaktivere Steuerung von Beschäftigung und beruflichen Laufbahnen. Diese Instrumente sind jedoch nur dann wirksam, wenn sie in einen ganzheitlichen und kohärenten Ansatz eingebettet sind, der auf die Unternehmensstrategie abgestimmt ist.

Das Unternehmensorganigramm

Das Organigramm stellt ein grundlegendes Instrument im GEPP-Ansatz dar, da es eine visuelle Darstellung der Organisationsstruktur bietet. Über die reine Hierarchie hinaus integriert das moderne Organigramm Informationen über Berufsfelder, mögliche Übergangspfade und Entwicklungsperspektiven. Es ermöglicht die Identifizierung funktionaler und operativer Verbindungen zwischen verschiedenen Stellen und erleichtert so die Visualisierung potenzieller Mobilitätspfade. Einige Unternehmen entwickeln prospektive Organigramme, die die absehbare Entwicklung der Struktur projizieren und so eine wertvolle antizipative Perspektive für die HR-Planung bieten.

Detaillierter Kompetenzplan

Die Kompetenzkartierung stellt ein strategisches Instrument im GEPP-Ansatz dar. Sie besteht darin, alle vorhandenen und erforderlichen Kompetenzen innerhalb der Organisation zu identifizieren, zu klassifizieren und zu bewerten. Diese Kartierung geht über eine bloße Inventur hinaus, indem sie Verbindungen zwischen den Kompetenzen herstellt und deren Kritikalitätsgrad für das Unternehmen ermittelt. Sie ermöglicht die Visualisierung von Stärke- und Schwachstellen sowie von aufkommenden oder rückläufigen Kompetenzen. Die daraus resultierenden Kompetenzreferenzrahmen dienen als gemeinsame Sprache für alle HR-Prozesse, vom Recruiting bis zur Karrieresteuerung. Digitale Kartierungstools bieten heute fortgeschrittene Funktionen wie prädiktive Analysen oder automatisierte Vorschläge für Entwicklungspfade.

Die Stellenbeschreibung

Die Stellenbeschreibung stellt ein wesentliches Dokument im GEPP-System dar, da sie den Rahmen und Inhalt jeder Stelle formalisiert. In einem modernen Ansatz geht die Stellenbeschreibung über die einfache Aufgabenbeschreibung hinaus und integriert die erforderlichen Kompetenzen, die Interaktionen mit anderen Stellen, die Entwicklungsperspektiven und den Beitrag zu den strategischen Zielen. Sie dient als Referenz für die Leistungsbewertung, die Identifizierung von Weiterbildungsbedarfen und den Aufbau beruflicher Laufbahnen. Die Stellenbeschreibungen müssen regelmäßig aktualisiert werden, um die Entwicklung der Berufe widerzuspiegeln. Einige Organisationen setzen auf dynamischere und interaktivere Formate, wie digitale Beschreibungen, die in das HR-Informationssystem integriert sind und so deren Konsultation und Aktualisierung erleichtern.

Die Kompetenzdatenbank

Das Kompetenzreferenzwerk oder Kompetenzwörterbuch stellt den Grundstein des GEPP-Systems dar. Es handelt sich um eine strukturierte Datenbank, die alle für die Organisation relevanten Kompetenzen erfasst, definiert und kategorisiert. Dieses Referenzwerk unterscheidet in der Regel technische Kompetenzen, die für jedes Berufsfeld spezifisch sind, transversale Kompetenzen, die auf mehrere Funktionen anwendbar sind, und die zunehmend wertgeschätzten Soft Skills. Für jede Kompetenz präzisiert das Referenzwerk die erwarteten Beherrschungsniveaus und die Bewertungsindikatoren. Es kann auch Informationen über die zugehörigen Entwicklungsmittel enthalten. Die Erstellung dieses Referenzwerks erfordert eine Zusammenarbeit zwischen Fachexperten, Führungskräften und HR-Teams, um seine Relevanz und regelmäßige Aktualisierung zu gewährleisten.

Die Mitarbeitergespräche

Die beruflichen Mitarbeitergespräche stellen einen wichtigen Hebel des GEPP-Ansatzes dar, indem sie einen privilegierten Dialograum zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen bieten. Diese gesetzlich vorgeschriebenen Gespräche unterscheiden sich von Leistungsbeurteilungsgesprächen, indem sie sich auf die berufliche Laufbahn des Mitarbeiters und seine Entwicklungsperspektiven konzentrieren. Sie ermöglichen den Austausch über die Bestrebungen des Mitarbeiters, seine Entwicklungsbedarfe und die vom Unternehmen gebotenen Möglichkeiten. Im Rahmen der GEPP werden diese Gespräche um eine stärker zukunftsgerichtete Dimension erweitert, die absehbare Berufsentwicklungen und zu entwickelnde Kompetenzen thematisiert. Die Digitalisierung dieser Prozesse erleichtert die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Gespräche und ermöglicht gleichzeitig eine bessere Auswertung der gesammelten Daten.

Die Weiterbildung

Die Weiterbildung stellt einen grundlegenden Pfeiler der GEPP dar als zentraler Hebel der Kompetenzentwicklung. In einem modernen Ansatz geht die Weiterbildung über den traditionellen Rahmen von Präsenzschulungen hinaus und integriert eine Vielfalt von Lernformaten: E-Learning, Blended Learning, arbeitsplatznahe Qualifizierung, Coaching, Mentoring oder Communities of Practice. Diese Diversifizierung antwortet auf die Notwendigkeit, die Lernpfade an die spezifischen Bedarfe jedes Mitarbeiters anzupassen. Der Kompetenzentwicklungsplan fügt sich vollständig in den GEPP-Ansatz ein, indem er zukünftige Bedarfe antizipiert. Er kann durch Instrumente wie das persönliche Weiterbildungskonto (CPF), die Anerkennung erworbener Kompetenzen (VAE) oder Professionalisierungsperioden ergänzt werden, die zusätzliche Entwicklungsmöglichkeiten bieten.

Die digitalen Möglichkeiten

Die Digitalisierung stellt einen wichtigen Beschleuniger für den GPEC-GEPP-Ansatz dar, indem sie Tools bereitstellt, die die Erfassung, Analyse und Verwertung von HR-Daten erleichtern. Moderne HR-Informationssysteme integrieren Module, die speziell der vorausschauenden Planung gewidmet sind und die Zentralisierung von Informationen über Kompetenzen, Stellen und berufliche Laufbahnen ermöglichen. Diese Plattformen bieten fortgeschrittene Funktionen wie die prädiktive Modellierung, die hilft, die Entwicklung von Berufen vorherzusehen. Künstliche Intelligenztechnologien bereichern diese Tools, indem sie die Analyse großer Datenmengen ermöglichen. Die Lösungen für das Kompetenzmanagement integrieren auch Funktionen zur Selbsteinschätzung und zur Vorschlagserstellung von Laufbahnen und befähigen so die Mitarbeiter, ihre Karriere eigenverantwortlich zu steuern.

Das Wichtigste in Fragen

Dieser Abschnitt beantwortet häufig gestellte Fragen zur GPEC GEPP und ermöglicht es, bestimmte Punkte zu klären und das Verständnis dieses Ansatzes zu vertiefen. Die behandelten Fragen spiegeln die gängigen Anliegen von HR-Fachleuten und Führungskräften wider, die mit der Umsetzung dieser Instrumente konfrontiert sind.

War die Digitalisierung der GEPP notwendig?

Die Digitalisierung der GEPP entspricht eher einer Notwendigkeit als einem bloßen Trend. Angesichts der zunehmenden Komplexität der Organisationen und der Beschleunigung des Wandels stoßen traditionelle Instrumente an ihre Grenzen. Digitale Lösungen ermöglichen es, große Datenvolumen effizient zu verarbeiten, bestimmte zeitaufwendige Aufgaben zu automatisieren und eine dynamischere und aktuellere Sicht auf die Situation zu bieten. Die Digitalisierung erleichtert auch die Einbindung der Mitarbeiter in den Ansatz, indem sie ihnen Zugang zu relevanten Informationen über erforderliche Kompetenzen und Entwicklungsmöglichkeiten gibt. Die durch diese Tools ermöglichten prädiktiven Analysen helfen, zukünftige Bedarfe mit größerer Präzision vorherzusehen und stärken so die prospektive Dimension, die für den GPEC-Ansatz essenziell ist.

Warum sollte die GPEC GEPP mit der Unternehmensstrategie verknüpft werden?

Die Verknüpfung der GPEC GEPP mit der Unternehmensstrategie ist grundlegend, um die Relevanz und Wirksamkeit des Ansatzes zu gewährleisten. Kompetenzen stellen heute einen wichtigen strategischen Vermögenswert für Organisationen dar und bedingen ihre Fähigkeit zu Innovation, Anpassung und Differenzierung in einem wettbewerbsintensiven Umfeld. Eine GEPP, die von den strategischen Ausrichtungen abgekoppelt ist, riskiert die Entwicklung von Kompetenzen, die nicht auf zukünftige Bedarfe ausgerichtet sind. Diese Verknüpfung ermöglicht es, die für die Verwirklichung der langfristigen Vision der Organisation erforderlichen Kompetenzbedarfe vorherzusehen. Sie erleichtert auch die optimale Allokation von Entwicklungsressourcen, indem die Maßnahmen nach ihrem Beitrag zu den strategischen Zielen priorisiert werden. Auf operativer Ebene ermöglicht die Integration der GPEC GEPP in die strategische Reflexion eine frühzeitigere Identifizierung der mit den Humanressourcen verbundenen Risiken.

Was ist HR-Digitalisierung? Definition und Herausforderungen für Unternehmen

Die HR-Digitalisierung bezeichnet die Integration digitaler Technologien in alle Prozesse des Personalmanagements. Sie geht über die einfache Informatisierung hinaus, indem sie die Praktiken grundlegend transformiert und neue Möglichkeiten der Interaktion und Analyse schafft. Im Kontext der GPEC GEPP zeigt sich diese Digitalisierung in der Einführung von Tools, die eine feinere und reaktivere Steuerung von Kompetenzen und beruflichen Laufbahnen ermöglichen. Die Herausforderungen dieser digitalen Transformation sind vielfältig. Auf operativer Ebene ermöglicht sie die Automatisierung von Aufgaben mit geringer Wertschöpfung. Sie erleichtert auch die Erfassung und Analyse von HR-Daten und bietet eine solidere Grundlage für die Entscheidungsfindung. Hinsichtlich der Mitarbeitererfahrung ermöglicht sie zugänglichere und personalisiertere HR-Dienstleistungen.

Zukunftskompetenzen: Die wesentlichen Schlüssel zur Anpassung von morgen

Angesichts der rasanten Veränderungen der Arbeitswelt kristallisieren sich bestimmte Kompetenzen als besonders strategisch für die Zukunft heraus. Diese „Zukunftskompetenzen" kombinieren technische Fähigkeiten, insbesondere im digitalen Bereich, und zunehmend geschätzte Soft Skills. Anpassungsfähigkeit, kontinuierliche Lernfähigkeit und kritisches Denken gehören zu den transversalen Kompetenzen, die für die Navigation in einem unsicheren und komplexen Umfeld essenziell sind. Der GEPP-Ansatz muss diese zukunftsgerichtete Dimension integrieren, indem er die für jede Branche spezifischen aufkommenden Kompetenzen identifiziert und Programme zu deren Förderung entwickelt. Diese Antizipation erfordert eine aktive Beobachtung technologischer, gesellschaftlicher und regulatorischer Entwicklungen, die die Berufe beeinflussen. Die Organisationen, die erfolgreich sein werden, sind diejenigen, die ein Umfeld schaffen, das dem Erwerb dieser Zukunftskompetenzen förderlich ist.

Die Personalisierung der Mitarbeitererfahrung: Ein strategischer HR-Hebel

Die Personalisierung der Mitarbeitererfahrung stellt einen wichtigen Trend in der Entwicklung der HR-Praktiken dar, der perfekt mit der Philosophie der GEPP übereinstimmt. Dieser Ansatz erkennt an, dass jeder Mitarbeiter eigene Bestrebungen, Talente und Bedarfe besitzt, und passt die Personalmanagement-Praktiken entsprechend an. Im Rahmen der GPEC GEPP zeigt sich diese Personalisierung insbesondere durch individualisierte Entwicklungspfade. Digitale Tools erleichtern diese Personalisierung, indem sie die Erfassung und Analyse von Daten über die Präferenzen der Mitarbeiter ermöglichen. Sie bieten auch die Möglichkeit, personalisierte Empfehlungen für Weiterbildung oder Mobilität zu geben. Dieser maßgeschneiderte Ansatz stärkt das Engagement der Mitarbeiter, indem er ihnen mehr Autonomie bei der Gestaltung ihrer Karriere einräumt.Quellen:

• Ministerium für Arbeit, „Steuerung von Beschäftigung und beruflichen Laufbahnen (GEPP)", 2024.
• Legifrance, „Vereinbarung vom 17. Januar 2024 über die Steuerung von Beschäftigung und beruflichen Laufbahnen", 2024.