La GPEC evoluciona hacia la GEPP: ¿cuáles son las diferencias para las empresas?

La gestión previsional de los empleos y las competencias (GPEC) experimenta una evolución significativa hacia la gestión de los empleos y las trayectorias profesionales (GEPP). Esta transformación responde a los nuevos desafíos del mercado laboral y a las expectativas de los colaboradores. En AssessFirst, observamos que esta transición no es un simple cambio terminológico, sino que refleja un enfoque más dinámico de la gestión del talento. La GPEC GEPP representa una herramienta estratégica para anticipar las necesidades de competencias, fomentar la movilidad interna y acompañar las transformaciones organizacionales. Las empresas deben comprender estos matices para optimizar su estrategia de RR. HH. y mantenerse competitivas en un entorno económico en constante cambio. Este enfoque previsional permite cumplir con las obligaciones legales al tiempo que alinea las competencias con los objetivos estratégicos.

Lo que debe recordar

• • El paso de la GPEC a la GEPP marca un cambio de paradigma: se pasa de una gestión previsional de los puestos centrada en las necesidades de la empresa a un enfoque más dinámico y global orientado a las trayectorias profesionales de los colaboradores.

• • La GEPP sitúa al empleado en el centro del proceso buscando alinear los objetivos estratégicos de la empresa con las aspiraciones individuales y la empleabilidad a largo plazo de cada trabajador.

• Más amplia que la GPEC, la GEPP integra nuevas dimensiones como las habilidades blandas, los desafíos de la transición ecológica y digital, y se despliega en temporalidades más flexibles (corto, medio y largo plazo).

Aclaración de conceptos: GPEC y GEPP

Antes de explorar las diferencias entre estos dos enfoques, conviene aclarar qué abarcan exactamente estos acrónimos. La transición de la GPEC a la GEPP se inscribe en una evolución legislativa, pero también en una transformación de las prácticas de RR. HH. Estos dos procesos presentan matices importantes en su filosofía y su implementación, especialmente en su manera de abordar la noción de trayectoria profesional.

¿Qué es la GPEC?

La Gestión Previsional de los Empleos y las Competencias (GPEC) es un proceso de RR. HH. instaurado por la ley Borloo de 2005 relativa a la cohesión social. Impone a las empresas de más de 150 empleados en Francia una obligación trienal de negociación sobre la gestión previsional de los empleos. Este enfoque busca anticipar las evoluciones de los oficios y las plantillas para adaptar los recursos humanos a las necesidades futuras de la empresa. La GPEC se articula en torno a una visión a medio plazo (de 3 a 5 años) y se centra principalmente en los puestos y las competencias técnicas necesarias para responder a los desafíos económicos de la organización. Constituye una herramienta de anticipación que permite identificar las brechas entre las competencias disponibles y las requeridas.

¿Qué es la GEPP?

La Gestión de los Empleos y las Trayectorias Profesionales (GEPP) nació de las ordenanzas Macron de 2017, sustituyendo oficialmente a la GPEC en el código del trabajo. Esta evolución terminológica refleja un cambio profundo en el enfoque de RR. HH. La GEPP conserva los principios fundamentales de la GPEC, pero añade una dimensión comunitaria e individual más marcada, poniendo el acento en las trayectorias profesionales de los colaboradores. Integra en mayor medida las aspiraciones personales de los trabajadores y su empleabilidad a largo plazo. La GEPP también tiene en cuenta las transformaciones sociales como la transición ecológica y digital. Este enfoque más holístico busca conciliar las necesidades de la empresa con las expectativas de los colaboradores en materia de evolución profesional.

GPEC y GEPP: noción de competencia

La noción de competencia está en el centro de la evolución de la GPEC hacia la GEPP. Si bien estos dos enfoques comparten el objetivo de optimizar la adecuación entre las necesidades de la empresa y las competencias disponibles, difieren en su concepción misma de lo que es una competencia. La GPEC adopta una visión más estática y técnica, mientras que la GEPP introduce una perspectiva más dinámica y evolutiva. Esta última considera las competencias como elementos vivos que se transforman con el tiempo, requiriendo una gestión dinámica y personalizada. El enfoque GEPP reconoce igualmente la importancia creciente de las habilidades blandas en un mundo laboral en transformación.CriteriosEnfoque GPECEnfoque GEPPVisión de la competenciaTécnica y funcionalHolística y evolutivaTemporalidadMedio plazo (3-5 años)Corto, medio y largo plazoEnfoque principalAdecuación puesto/competenciaDesarrollo de la trayectoria profesionalEvaluaciónCentrada en las necesidades de la empresaEquilibrio entre necesidades organizacionales y aspiraciones individualesMovilidadPrincipalmente verticalVertical, horizontal y transversalDesarrolloFormación formalAprendizaje continuo y experiencialDigitalizaciónOpcionalIntegrada y esencial

La GEPP, ¿qué diferencias con la GPEC?

La transición de la GPEC a la GEPP representa mucho más que un simple cambio semántico. Marca una evolución profunda en la forma en que las empresas abordan la gestión de los recursos humanos. A diferencia de la GPEC, que se centraba principalmente en la anticipación de las necesidades de competencias, la GEPP adopta un enfoque más global e individualizado. Integra la noción de trayectoria profesional, reconociendo así que cada colaborador posee aspiraciones y un potencial de evolución que le son propios.La GEPP se distingue también por su temporalidad más flexible, que va del corto al largo plazo, permitiendo así una mejor adaptación a los cambios rápidos del mercado. Concede una importancia creciente al diálogo social y a la co-construcción con los interlocutores sociales. En términos de metodología, la GEPP favorece el uso de herramientas digitales para facilitar la cartografía de competencias y la gestión de las trayectorias. Este enfoque más moderno y personalizado responde mejor a las expectativas de las nuevas generaciones de colaboradores.

¿A quién se dirige la GEPP?

La GEPP se dirige a una amplia gama de organizaciones, aunque su aplicación varía según el tamaño y el sector de actividad. Para las empresas de más de 300 empleados, la implementación de un proceso GEPP constituye una obligación legal, con una negociación trienal obligatoria. Para las pymes de menos de 300 colaboradores, aunque no estén obligadas legalmente, la adopción de un proceso GEPP representa una ventaja estratégica considerable para anticipar las evoluciones del mercado y fidelizar el talento.Los sectores que enfrentan fuertes mutaciones tecnológicas o económicas encuentran en la GEPP una herramienta especialmente pertinente para acompañar su transformación. También resulta valiosa para las empresas internacionales que deben armonizar sus prácticas de RR. HH. a escala global. Dentro de su empresa, la GEPP concierne a todos los niveles jerárquicos, desde los directivos hasta los operativos, pasando por los mandos intermedios y los equipos de RR. HH. Estos últimos desempeñan un papel central en el despliegue de este proceso, en colaboración con el comité de empresa y los representantes del personal.

¿Cuáles son los objetivos de la GEPP?

La GEPP persigue varios objetivos estratégicos que van más allá del simple marco del cumplimiento legal. Su finalidad principal es anticipar las evoluciones de los oficios y las competencias para asegurar la sostenibilidad y la competitividad de la empresa. Al identificar las competencias críticas y las necesidades futuras, permite implementar acciones proactivas frente a las mutaciones del mercado laboral.Otro objetivo fundamental consiste en fomentar la movilidad profesional de los colaboradores, ya sea vertical, horizontal o transversal. Este enfoque dinámico permite reducir los riesgos de obsolescencia de las competencias y mantener la empleabilidad de los trabajadores. La GEPP contribuye igualmente a optimizar los procesos de selección, identificando con precisión los perfiles que corresponden a las necesidades actuales y futuras de la organización.En el plano social, el proceso GEPP busca reforzar el diálogo con los interlocutores sociales y prevenir los riesgos vinculados a las reestructuraciones. Desempeña un papel crucial en el acompañamiento de las transformaciones organizacionales, facilitando la adaptación de las plantillas y las competencias. Por último, responde a las expectativas de los colaboradores en materia de desarrollo de competencias y evolución profesional.

¿Cómo realizar el paso de la GPEC a la GEPP?

La transición de la GPEC hacia la GEPP requiere un enfoque metódico y progresivo. Este paso implica no solo ajustes técnicos y organizacionales, sino también un cambio de paradigma en la forma de concebir la gestión de los recursos humanos. Para lograr esta evolución, es esencial adoptar un enfoque estratégico que involucre al conjunto de las partes interesadas de la empresa. Esta transformación debe apoyarse en una visión clara de los objetivos a alcanzar y en una comprensión profunda de los desafíos vinculados a la gestión previsional de los empleos. La digitalización de los procesos de RR. HH. constituye a menudo una palanca importante para facilitar esta transición.

Realizar el inventario

La primera etapa del paso a la GEPP consiste en realizar un diagnóstico completo de los recursos humanos de la empresa. Este inventario debe identificar con precisión las competencias disponibles, yendo más allá de las simples cualificaciones formales para integrar las habilidades blandas. Se trata igualmente de cartografiar los puestos existentes y sus evoluciones previsibles, así como las trayectorias profesionales tipo. Esta fase de análisis requiere la recopilación y estructuración de datos de RR. HH. a veces dispersos, de ahí el interés de utilizar un software de gestión adaptado. El inventario debe incluir también una evaluación de las prácticas actuales en materia de desarrollo de competencias y movilidad interna.

Determinar las necesidades

Tras el inventario de los recursos existentes, la empresa debe identificar las necesidades futuras en términos de empleos y competencias. Esta fase prospectiva se apoya en el análisis de la estrategia empresarial, las evoluciones tecnológicas y el entorno económico. Implica proyectar los oficios que van a emerger, transformarse o desaparecer a corto, medio y largo plazo. La determinación de las necesidades debe tener en cuenta no solo los aspectos cuantitativos (número de puestos) sino también cualitativos (naturaleza de las competencias requeridas). Esta etapa requiere una colaboración estrecha entre los equipos de RR. HH., los responsables operativos y la dirección estratégica.

Estudiar las brechas

El análisis de las brechas constituye una etapa crucial en la transición hacia la GEPP. Consiste en comparar la situación actual (recursos disponibles) con la situación objetivo (necesidades futuras) para identificar las zonas de tensión potenciales. Estas brechas pueden afectar a las plantillas, las competencias o los oficios. Este estudio permite cuantificar y cualificar con precisión las acciones a implementar para cerrar dichas brechas. Un diagnóstico de RR. HH. en profundidad facilitará la identificación de las necesidades de formación, la detección de talentos y la construcción de trayectorias de movilidad coherentes, reforzando así la eficacia global del proceso GPEC GEPP.

Acompañar a los colaboradores

El acompañamiento de los colaboradores representa un pilar fundamental de la GEPP. A diferencia de la GPEC tradicional, la GEPP sitúa al trabajador en el centro del proceso como actor de su trayectoria profesional. Este acompañamiento se traduce en la implementación de dispositivos de información, orientación y apoyo que permiten a cada colaborador comprender las evoluciones en curso y proyectarse hacia el futuro.Las entrevistas profesionales constituyen una herramienta privilegiada para este acompañamiento, al ofrecer un espacio de diálogo sobre las aspiraciones y las posibilidades de evolución. La formación profesional desempeña igualmente un papel clave, al permitir la adquisición de nuevas competencias. Otros dispositivos como la mentoría, el coaching o los balances de competencias completan este abanico de herramientas para responsabilizar a los colaboradores, al tiempo que les proporcionan los medios para desarrollar su empleabilidad.

Establecimiento del plan de acción

La finalización del paso de la GPEC a la GEPP se concreta mediante la elaboración y la implementación de un plan de acción detallado. Este plan debe articular diferentes palancas para responder a las brechas identificadas y acompañar a los colaboradores en su desarrollo profesional. Puede incluir acciones de selección de personal específicas, programas de formación o dispositivos de movilidad interna para optimizar la asignación de recursos.El plan de acción debe definir claramente los objetivos, los medios asignados, el calendario de despliegue y los indicadores de seguimiento para cada iniciativa. La formalización de este plan puede adoptar la forma de un acuerdo de empresa negociado con los interlocutores sociales. Para garantizar su eficacia, el plan de acción debe ser objeto de un seguimiento regular y de ajustes en función de las evoluciones del contexto, encarnando así la dimensión dinámica y adaptativa de la GEPP.

Los medios utilizados en la GEPP

La implementación eficaz de la GPEC GEPP requiere el despliegue de herramientas y métodos adaptados. Estos medios deben permitir analizar la situación actual, proyectar las necesidades futuras y acompañar las evoluciones necesarias. Constituyen la base operativa del proceso y deben ser elegidos en función de las especificidades de la empresa. La integración de las tecnologías digitales ha enriquecido considerablemente la gama de herramientas disponibles, permitiendo una gestión más precisa y más reactiva de los empleos y las trayectorias profesionales. No obstante, estos medios solo son eficaces si se inscriben en un proceso global y coherente, alineado con la estrategia empresarial.

El organigrama de la empresa

El organigrama constituye una herramienta fundamental en el proceso GEPP, ya que ofrece una representación visual de la estructura organizacional. Más allá de la simple jerarquía, el organigrama moderno integra información sobre las líneas de oficio, las pasarelas posibles y las perspectivas de evolución. Permite identificar los vínculos funcionales y operativos entre los diferentes puestos, facilitando así la visualización de las trayectorias de movilidad potenciales. Algunas empresas desarrollan organigramas prospectivos que proyectan la evolución previsible de la estructura, ofreciendo así una visión anticipativa valiosa para la planificación de RR. HH..

Mapa detallado de competencias

La cartografía de competencias representa una herramienta estratégica en el proceso GEPP. Consiste en identificar, clasificar y evaluar el conjunto de las competencias presentes y requeridas dentro de la organización. Esta cartografía va más allá de un simple inventario al establecer vínculos entre las competencias e identificar su grado de criticidad para la empresa. Permite visualizar las zonas de fortaleza y de fragilidad, así como las competencias emergentes o en declive.Los marcos referenciales de competencias resultantes sirven como lenguaje común para el conjunto de los procesos de RR. HH., desde la selección de personal hasta la gestión de carreras. Las herramientas digitales de cartografía ofrecen hoy funcionalidades avanzadas, como el análisis predictivo o la sugerencia automatizada de trayectorias de desarrollo.

La ficha de puesto

La ficha de puesto constituye un documento esencial en el dispositivo GEPP, ya que formaliza los contornos y el contenido de cada empleo. En un enfoque moderno, la ficha de puesto supera la simple descripción de tareas para integrar las competencias requeridas, las interacciones con otros puestos, las perspectivas de evolución y la contribución a los objetivos estratégicos. Sirve de referencia para la evaluación del desempeño, la identificación de las necesidades de formación y la construcción de las trayectorias profesionales.Las fichas de puesto deben ser actualizadas regularmente para reflejar la evolución de los oficios. Algunas organizaciones adoptan formatos más dinámicos e interactivos, como fichas digitales integradas en el sistema de información de RR. HH., facilitando así su consulta y su actualización.

La base de competencias

El marco referencial o diccionario de competencias constituye la piedra angular del sistema GEPP. Se trata de una base de datos estructurada que recopila, define y categoriza el conjunto de las competencias pertinentes para la organización. Este marco referencial distingue generalmente las competencias técnicas específicas de cada oficio, las competencias transversales aplicables a varias funciones y las habilidades blandas cada vez más valoradas.Para cada competencia, el marco referencial precisa los niveles de dominio esperados y los indicadores de evaluación. También puede incluir información sobre los medios de desarrollo asociados. La elaboración de este marco referencial requiere una colaboración entre expertos de oficio, responsables y equipos de RR. HH. para garantizar su pertinencia y su actualización regular.

Las entrevistas

Las entrevistas profesionales constituyen una palanca fundamental del proceso GEPP, al ofrecer un espacio de diálogo privilegiado entre el colaborador y la empresa. Obligatorias por ley, estas entrevistas se distinguen de las evaluaciones de desempeño al centrarse en la trayectoria profesional del trabajador y sus perspectivas de evolución. Permiten intercambiar sobre las aspiraciones del colaborador, sus necesidades de desarrollo y las oportunidades ofrecidas por la empresa.En el marco de la GEPP, estas entrevistas se enriquecen para integrar una dimensión más prospectiva, abordando las evoluciones previsibles de los oficios y las competencias a desarrollar. La digitalización de estos procesos facilita la preparación, la conducción y el seguimiento de las entrevistas, al tiempo que permite una mejor explotación de los datos recopilados.

La formación

La formación representa un pilar fundamental de la GEPP, como principal palanca de desarrollo de competencias. En un enfoque moderno, la formación supera el marco tradicional de los cursos presenciales para integrar una diversidad de modalidades de aprendizaje: e-learning, aprendizaje combinado, formación en situación de trabajo, coaching, mentoría o comunidades de práctica. Esta diversificación responde a la necesidad de adaptar las trayectorias a las necesidades específicas de cada colaborador.El plan de desarrollo de competencias se inscribe plenamente en el proceso GEPP al anticipar las necesidades futuras. Puede complementarse con dispositivos como la cuenta personal de formación (CPF), la validación de la experiencia adquirida (VAE) o los períodos de profesionalización, que ofrecen oportunidades adicionales de desarrollo.

Las opciones digitales

La digitalización constituye un acelerador fundamental para el proceso GPEC GEPP, al ofrecer herramientas que facilitan la recopilación, el análisis y la explotación de los datos de RR. HH. Los sistemas de información de RR. HH. modernos integran módulos específicamente dedicados a la gestión previsional, permitiendo centralizar la información sobre las competencias, los puestos y las trayectorias profesionales. Estas plataformas ofrecen funcionalidades avanzadas como la modelización predictiva, que ayuda a anticipar las evoluciones de los oficios.Las tecnologías de inteligencia artificial enriquecen estas herramientas al permitir analizar grandes volúmenes de datos. Las soluciones de gestión de competencias integran igualmente funcionalidades de autoposicionamiento y sugerencia de trayectorias, responsabilizando así a los colaboradores en la gestión de su carrera.

Lo esencial en preguntas

Esta sección responde a las preguntas frecuentes sobre la GPEC GEPP, permitiendo aclarar ciertos puntos y profundizar en la comprensión de este proceso. Las cuestiones abordadas reflejan las preocupaciones habituales de los profesionales de RR. HH. y de los directivos confrontados a la implementación de estos dispositivos.

¿Era necesario digitalizar la GEPP?

La digitalización de la GEPP responde a una necesidad más que a una simple tendencia. Ante la complejidad creciente de las organizaciones y la aceleración de los cambios, las herramientas tradicionales muestran sus limitaciones. Las soluciones digitales permiten tratar eficazmente grandes volúmenes de datos, automatizar ciertas tareas que consumen mucho tiempo y ofrecer una visión más dinámica y actualizada de la situación.La digitalización facilita igualmente la implicación de los colaboradores en el proceso, al darles acceso a información pertinente sobre las competencias requeridas y las oportunidades de evolución. Los análisis predictivos que posibilitan estas herramientas ayudan a anticipar las necesidades futuras con mayor precisión, reforzando así la dimensión prospectiva esencial del proceso GPEC.

¿Por qué asociar la GPEC GEPP a las estrategias de la empresa?

La asociación de la GPEC GEPP con la estrategia empresarial es fundamental para garantizar la pertinencia y la eficacia del proceso. Las competencias constituyen hoy un activo estratégico fundamental para las organizaciones, condicionando su capacidad para innovar, adaptarse y diferenciarse en un entorno competitivo. Una GEPP desconectada de las orientaciones estratégicas correría el riesgo de desarrollar competencias no alineadas con las necesidades futuras.Esta asociación permite anticipar las necesidades de competencias necesarias para concretar la visión a largo plazo de la organización. Facilita igualmente la asignación óptima de los recursos de desarrollo, priorizando las acciones en función de su contribución a los objetivos estratégicos. En el plano operativo, la integración de la GPEC GEPP en la reflexión estratégica permite identificar más tempranamente los riesgos vinculados a los recursos humanos.

¿Qué es la digitalización de RR. HH.? Definición y desafíos de las empresas

La digitalización de RR. HH. designa la integración de las tecnologías digitales en el conjunto de los procesos de gestión de los recursos humanos. Va más allá de la simple informatización al transformar profundamente las prácticas y crear nuevas posibilidades de interacción y análisis. En el contexto de la GPEC GEPP, esta digitalización se traduce en la adopción de herramientas que permiten una gestión más precisa y más reactiva de las competencias y las trayectorias profesionales.Los desafíos de esta transformación digital son múltiples. En el plano operativo, permite automatizar las tareas de bajo valor añadido. Facilita igualmente la recopilación y el análisis de datos de RR. HH., ofreciendo una base más sólida para la toma de decisiones. En el plano de la experiencia del colaborador, permite proponer servicios de RR. HH. más accesibles y más personalizados.

Competencias del futuro: las claves esenciales para adaptarse mañana

Ante las mutaciones rápidas del mundo laboral, ciertas competencias se afirman como especialmente estratégicas para el futuro. Estas "competencias del futuro" combinan conocimientos técnicos vinculados especialmente a lo digital y habilidades blandas cada vez más valoradas. La adaptabilidad, la capacidad de aprendizaje continuo y el pensamiento crítico figuran entre estas competencias transversales esenciales para navegar en un entorno incierto y complejo.El proceso de GEPP debe integrar esta dimensión prospectiva identificando las competencias emergentes específicas de cada sector de actividad y desarrollando programas para cultivarlas. Esta anticipación pasa por una vigilancia activa sobre las evoluciones tecnológicas, sociales y regulatorias que impactan en los oficios. Las organizaciones que tendrán éxito serán aquellas que sepan crear un entorno propicio para la adquisición de estas competencias futuras.

La personalización de la experiencia del colaborador: una palanca estratégica de RR. HH.

La personalización de la experiencia del colaborador representa una tendencia importante en la evolución de las prácticas de RR. HH., perfectamente alineada con la filosofía de la GEPP. Este enfoque reconoce que cada trabajador posee aspiraciones, talentos y necesidades que le son propios, y adapta en consecuencia las prácticas de gestión de los recursos humanos. En el marco de la GPEC GEPP, esta personalización se traduce especialmente en trayectorias de desarrollo individualizadas.Las herramientas digitales facilitan esta personalización al permitir recopilar y analizar datos sobre las preferencias de los trabajadores. Ofrecen igualmente la posibilidad de proponer recomendaciones personalizadas en materia de formación o movilidad. Este enfoque a medida refuerza el compromiso de los colaboradores al otorgarles mayor autonomía en la gestión de su carrera.Fuentes:

• Ministerio de Trabajo, «Gestión de los empleos y las trayectorias profesionales (GEPP)», 2024.
• Legifrance, «Acuerdo del 17 de enero de 2024 relativo a la gestión de los empleos y las trayectorias profesionales», 2024.