Hoe waarborg je pariteit in het directiecomité?

Leidinggevende functies in Frankrijk worden maar moeizaam vrouwelijker: slechts 17% van de leden van directiecomités is vrouw, terwijl dat cijfer oploopt tot 44,6% voor raden van bestuur, aangedreven door de quota die de Copé-Zimmermann-wet (nr. 2011-103 van 27 januari 2011) oplegt. Toegang tot leidinggevende posities is een QWL-kwestie: management, loopbaanontwikkeling, gerichte ondersteuning – hoe brengen we alle ingrediënten samen om pariteit op de werkvloer te bevorderen?

Pariteit in leiderschap: afgeremd door mentaliteit, versneld door dwang

Veel werkgevers beschouwen de promotie van een vrouw naar een leidinggevende positie nog steeds als een risico. En toch… de goede prestaties van bedrijven geleid door vrouwen hoeven niet meer bewezen te worden. Twijfelt u? Een studie van Skema Business School toonde aan dat een groei van 240% werd gerealiseerd bij de 15 CAC 40-bedrijven met de meeste vrouwelijke medewerkers, vergeleken met 43% voor alle bedrijven in de index. Maar omdat de mentaliteit bij veel topbestuurders slechts met slakkengang evolueert, zijn beperkende maatregelen vermenigvuldigd om vrouwen toegang te geven tot leidinggevende posities. De Coppé-Zimmermann-wet van 2011, de Index d'égalité salariale homme femme die al jaren van kracht is, en meer recent een LREM-wetsvoorstel. In het verlengde van de Copé-Zimmermann-wet introduceert het LREM-wetsvoorstel de verplichting van quota in het management van grote bedrijven. Volgens het voorstel moeten bedrijven met meer dan 1.000 medewerkers tegen 2027 minimaal 30% vrouwen hebben in senior management- en leidinggevende functies, en 40% tegen 2030. Deze maatregel omvat de verplichting om representatieverschillen te publiceren, en een periode van 2 jaar voor naleving bij niet-conformiteit, op straffe van een administratieve boete van 1% op lonen en inkomsten. Na de eerste lezing in de Franse Nationale Vergadering heeft de Senaat dit wetsvoorstel vorige maand opgepikt — een zaak om nauwlettend te volgen.

Quota voor leiderschap: een goed of slecht idee?

Het debat over hoe gendergelijkheid op de werkvloer te bereiken woedt volop. Enerzijds vraagt men zich af of het beter zou zijn om bedrijven vrij te laten hun eigen organisatie in te richten? Of, integendeel, de knoop snel door te hakken en quota op te leggen om inclusie te versnellen? Hoe zit het met het risico op repercussies bij de arbeidsrechtbank? Vandaag is de enige manier om een man door een vrouw te vervangen in het directiecomité immers het verkrijgen van zijn ontslag of het ontslaan van hem. Anderzijds zijn vrouwen die hun carrière lang zagen hoe kansen hen ontglipt, sterker geneigd dit wetsvoorstel te steunen als een noodzakelijk kwaad. steun voor het wetsvoorstel, een noodzakelijk kwaad. Bindende wetgeving zou immers een reeds tien jaar geleden in gang gezette trend versnellen dankzij de Coppé-Zimmermann-wet. Het zou bedrijven ook de kans geven om de effectiviteit van hun wervings- en talentmanagementprocessen te meten, en hun QWL ten aanzien van deze nieuwe vereiste.

Hoe ondersteunt QWL pariteit in het directiecomité?

Quota zijn niet de enige instrumenten om pariteit op de werkvloer te bevorderen. Laten we eerst eens kijken naar de obstakels waarmee vrouwen worden geconfronteerd als het gaat om toegang tot verantwoordelijke posities. "Carrière maken" wordt vandaag nog te vaak tegengesteld aan een kinderwens. Deze beperkende overtuiging vloeit voort uit een combinatie van professionele factoren (vervanging tijdens zwangerschapsverlof, teamorganisatie, gebrek aan flexibele werktijden, enz.) en persoonlijke factoren (onevenwicht in het opnemen van huishoudelijke taken, moeilijkheden bij kinderopvang en zwangerschapsgerelateerde pathologieën). Wat kan worden gedaan om de weg vrij te maken?

Thuiswerken, een valse vriend van gendergelijkheid

Gendergelijkheid, slachtoffer van de thuiswerkpandemie thuiswerken Het inzicht drong door aan het einde van opeenvolgende lockdowns. We realiseerden ons dat thuiswerken een negatieve impact had op de kwaliteit van werk van medewerkers. Enerzijds, volgens een Ipsos - Boston Consulting Group-onderzoek, is een thuiswerkende medewerker 1,5 keer vaker onderbroken tijdens het werk dan mannen. Anderzijds hebben vrouwen meer tijd besteed aan huishoudelijke taken en de opvoeding van hun kinderen sinds het begin van de gezondheidscrisis. Het is duidelijk dat thuiswerken slechts een bescheiden bijdrage levert aan pariteit in leidinggevende posities.

De juiste maatregelen om ouderschap op de werkvloer te ondersteunen

Een QWL die gunstig is voor werkende ouders moet flexibele werktijden en een keuze van werkplek omvatten (kantoor, thuis of coworking), waardoor het voor vrouwen gemakkelijker wordt hun dag te organiseren. Het gaat er ook om flexibelere werkwijzen te omarmen die inspelen op de noden thuis en het onverwachte. Flexibel, op vertrouwen en resultaten gericht management ontwikkelt autonomie en geeft het vertrouwen om de regie over de eigen loopbaan in handen te nemen. Eenmaal ze zichzelf hebben bewezen, zullen wie dat wil het vertrouwen hebben om zich kandidaat te stellen voor leidinggevende posities. Het verlengen van het vaderschapsverlof naar 28 dagen draagt bij aan meer steun voor vrouwen, want een meer aanwezige vader neemt de druk van de moeder, vooral bij het eerste kind. Het faciliteren van de betrokkenheid van mannen bij het ouderschap helpt vrouwen ook om terug te keren van zwangerschapsverlof onder omstandigheden die gunstiger zijn voor hervatting van voltijds werk. Een goede praktijk om in te voeren is het gesprek na vaderschapsverlof om de nodige aanpassingen te bespreken en de wens van medewerkers om taken te verdelen met hun partner te destigmatiseren. Ten slotte plant het LREM-wetsvoorstel ook gegarandeerde crècheplekken voor eenoudergezinnen, waarvan de meerderheid moeders zijn.

De weg naar leiderschap vrijmaken, van werving tot promotie

Al vanaf het aannameproces kunnen HR en recruiters het potentieel van kandidaten detecteren om een team, een divisie of het bedrijf als geheel te leiden. Door de soft skills te identificeren die bijdragen aan succes: gemak in besluitvorming, het oplossen van complexe problemen, empathie en open-mindedness, onder andere. Predictive recruitment identificeert en meet karaktertrekken, werkstijlvoorkeuren en motivaties via psychometrische tests en AI. Deze beoordelingsmethode, die zich richt op gedragscompetenties en besluitvormingsvermogen, helpt cognitieve biases en mannelijk 'entre-soi' te doorbreken die pariteit binnen het directiecomité in de weg staan. Het is hoog tijd om gendergelijkheid te zien als een kracht, niet als een beperking.

Pariteit door erkenning

Erkenning uit zich op verschillende manieren. De alledaagse steun die vrouwen zo hard nodig hebben, moet vanuit het bedrijfsecosysteem komen. Waar ze over het hoofd worden gezien, moeten de bijdragen en prestaties van vrouwen worden gecommuniceerd door managers, collega's en besluitvormers. Dit kan bijvoorbeeld via wekelijkse e-mails — een reflex die teamleiders zouden moeten aannemen.

De paritaire leiderschapstoolbox

Het is essentieel om vrouwen toe te rusten om hun plek in managementorganen en het directiecomité in te nemen. Wie moeite heeft om erkenning te krijgen voor hun werk, moet leren hoe ze hun prestaties kunnen uitlichten en kunnen onderhandelen over gelijke beloning. Anderen bereiken managementposities zonder er echt in te geloven, en durven geen hulp te vragen bij hun nieuwe verantwoordelijkheden. In een rapport gewijd aan de feminisering van managementorganen suggereert het adviesbureau Deloitte vrouwen stap voor stap te ondersteunen, vooral wanneer ze nieuwe verantwoordelijkheden opnemen, met coachingprogramma's en de steun van een mentor of sponsor. Het zelfvertrouwen dat uit dergelijke ondersteuning voortkomt, baant de weg voor een assertiever en dus duurzamer leiderschap. Hoe meer rolmodellen er zijn, hoe meer geïnspireerd en gesterkt vrouwen zich zullen voelen. Kortom, het deconstrueren en uitroeien van geïnternaliseerde genderbiases is een collectieve inspanning. Pariteit in het directiecomité is een lang pad omhoog, en om vrouwen aan te moedigen de weg naar leiderschap te bewandelen, moeten we ons wapenen met concrete acties en, bovenal, naar hen luisteren.