Hoe een flexibel intern mobiliteitspad te promoten

Interne mobiliteit dient om de inzetbaarheid van uw medewerkers te ontwikkelen. Dit is een nieuwe uitdaging voor HR en Talentmanagement die moeten voldoen aan de groeiende behoeften van hun bedrijf én hun medewerkers. Sommige beroepen zullen evolueren, andere verdwijnen. Ondertussen is het absoluut noodzakelijk om te werken aan de tevredenheid van medewerkers over hun huidige functie, alsook over hun toekomstig loopbaanpotentieel. Interne mobiliteit biedt hiervoor verschillende mogelijkheden. Wat doen we dagelijks om dat concreet te maken en medewerkers aan te moedigen deel te nemen? Hoe zorgt u ervoor dat uw intern mobiliteitspad wendbaar en aanpasbaar blijft?

Wat zijn indicatoren van succesvolle interne mobiliteit?

Vandaag zijn er specifieke indicatoren die geanalyseerd kunnen worden, maar het belangrijkste is weten of een medewerker succesvol is in zijn nieuwe functie of rol. In sommige organisaties volgt mobiliteit logische, traditionele stappen. In andere organisaties is mobiliteit minder lineair en vraagt het om nieuwe competenties, zelfs opleiding voor volledig nieuwe activiteitssectoren. Er zijn dus twee hefbomen om op te werken:

• Het begrip vaardigheden: Een medewerker moet nieuwe vaardigheden kunnen verwerven, of zijn huidige competenties elders kunnen inzetten. Dit omvat ook soft skills naast technische vaardigheden.
• Het begrip motivatie: De definitie van motivatie bij een medewerker kan zeer breed zijn. Voor recruiters en managers moet het begrip motivatie zich vertalen in de behoefte aan vernieuwing, de wil en het vermogen om nieuwe vaardigheden te verwerven, en bovenal de wil om zichzelf uit te dagen en te slagen.

De betrokkenen bij interne mobiliteit

Tijdens een mobiliteitsproces ontstaat er een relatie tussen drie actieve partijen: de medewerker, de manager en de recruiter/talentmanager/etc.

• De medewerker: Als primaire actor staat hij of zij centraal. Hij of zij stuurt zijn mobiliteit, want de medewerker moet ook zelf beslissen wanneer en hoe hij of zij wil evolueren, groeien of zijn vaardigheden wil inzetten om van functie te veranderen.
• De manager: Hij of zij ontmoet de medewerker dagelijks. We kunnen hem zelfs beschouwen als het dichtstbijzijnde aanspreekpunt voor HR. De eerste vragen die recruiters stellen, zouden dan ook aan de manager gericht moeten zijn. Het is de manager die een eerste profiel van de medewerker opstelt en zo bepaalt of er een mogelijke mobiliteitsstap is.
• HR: De persoon die verantwoordelijk is voor human resources/recruitment/talentmanagement/etc. zal de medewerker en manager begeleiden gedurende het mobiliteitsproces. Deze persoon fungeert als facilitator en is aanwezig gedurende het hele mobiliteitsproces en zelfs daarna. Uiteraard is het ook de verantwoordelijkheid en rol van HR om de medewerker na de mobiliteitsovergang te blijven opvolgen.

Hoe medewerkers interesseren voor mobiliteit?

Het promoten van interne mobiliteitsprogramma's vereist dagelijkse inzet. Medewerkers op de werkvloer werken aan het verwerven van nieuwe vaardigheden, ontwikkelen ze en doen ontdekkingen dankzij professionele ontmoetingen die hen nieuwe perspectieven kunnen bieden. De rol van HR is om de medewerker eraan te herinneren dat hij of zij de primaire actor is in zijn eigen mobiliteit, maar dat hij of zij uiteraard gedurende het hele proces ondersteund wordt.

Mobiliteit flexibel maken

HR heeft vaak de neiging om mobiliteit aan te bieden in wat we de "lokale sfeer" noemen, zonder echt rekening te houden met de eigen ontwikkelingswensen van de medewerker. De flexibiliteit van HR zal er in bestaan om het mobiliteitspotentieel van de medewerker grondiger te onderzoeken via een meer open methode. In het bijzonder maakt het gebruik van A.I. en data het mogelijk alle openstaande functies in kaart te brengen en deze te vergelijken met het profiel van de medewerker. Dit kan de medewerker inspireren in zijn mobiliteit, doordat hij nieuwe loopbaanmogelijkheden krijgt gepresenteerd op het vlak van upskilling, reskilling, opleidingsondersteuning en meeslepende theoretische en praktische ervaringen.

Focus op opleiding om mobiliteit te stimuleren

Als HR moet u opleiding zoveel mogelijk aanmoedigen. En u moet processen kunnen opzetten die het mogelijk maken te weten welk type opleiding geschikt is voor welk type mobiliteit. U moet een medewerker kunnen vertellen dat hij of zij bepaalde vaardigheden heeft en dat bepaalde soft en hard skills ontwikkeld moeten worden voor deze mobiliteit, om daarna gericht door te verwijzen naar specifieke opleidingen.

Meer contactmomenten creëren om mobiliteit te promoten

Bedrijven moeten op een originele en authentieke manier communiceren om zoveel mogelijk medewerkers te bereiken. Hiervoor kan een bedrijf verschillende contactpunten creëren:

• Loopbaanforums: in de vorm van webinars kunnen medewerkers in gesprek gaan met iemand uit een andere afdeling over de strategie en actuele uitdagingen van die dienst, in de vorm van getuigenissen.
• Vaardighedenstests: Artificiële intelligentie stelt HR in staat gegevens over medewerkers te verzamelen en daardoor opleidingen te plannen om mobiliteit te faciliteren. Dit is in een kort formaat en wordt goed ontvangen door medewerkers.
• Bedrijfsevenementen: Ze stellen u in staat afdelingen of diensten te verkennen die een medewerker nog niet de kans heeft gehad te ontdekken. Het samenbrengen van alle medewerkers creëert een gemeenschap waar ze cross-functionele onderwerpen kunnen bespreken die hen nieuwe ontwikkelingsperspectieven geven..
• Applicaties: Het ontwikkelen van een mobiele of interne applicatie stelt medewerkers in staat constant toegang te hebben tot interne vacatures via pushmeldingen en rechtstreeks te solliciteren.
• Aan HR-zijde stelt A.I. ons in staat 360°-beoordelingen te maken waarbij we jaarlijkse gesprekken, talentreviews en functioneringsgesprekken samenbrengen om te bepalen welke specifieke vaardigheden gevraagd worden voor bepaalde typen functies.

Om een loopbaanpad goed te introduceren, is het essentieel te beginnen met de focus op de medewerker. Ze moeten begrijpen dat ze proactief moeten zijn en de primaire actor in hun eigen mobiliteit.. Ze moeten weten hoe ze zich moeten aanpassen en nieuwsgierig genoeg zijn om zelf nieuwe informatie en technieken op te zoeken. Aan managementzijde is het noodzakelijk meer te focussen op soft skills, want technische vaardigheden volstaan niet langer en zullen in de nabije toekomst in veel sectoren waarschijnlijk zelfs verdwijnen. HR zal flexibiliteit en aanpassingsvermogen moeten tonen en niet aarzelen om de eigen processen te herzien om de evolutie van het bedrijf te ondersteunen.