Comment identifier et adapter votre style de management pour optimiser la performance de vos équipes

Styles de management, types de management : les deux expressions désignent la même réalité, la façon dont un manager oriente, décide et accompagne son équipe au quotidien. Encore faut-il savoir lequel est le vôtre, et surtout à quel moment en changer. La difficulté commence dès le décompte : selon l'auteur consulté, on dénombre 4, 5 ou 6 styles de management. Rensis Likert en identifie 4, la grille de Robert Blake et Jane Mouton en distingue 5, Daniel Goleman en décrit 6. Ces chiffres ne se contredisent pas : ils répondent à des questions différentes.

Le sujet n'a rien de théorique : selon l'ANACT, 92 % des top managers et 97 % des futurs managers estiment que le management, tel qu'il est pratiqué aujourd'hui, doit évoluer. Adapter votre style de management aux situations et aux profils de vos collaborateurs reste le principal levier de performance d'une équipe. Face à la diversité des personnalités et des contextes organisationnels, maîtriser plusieurs approches managériales devient essentiel pour créer un environnement de travail stimulant et productif. Ce guide réconcilie les typologies existantes, vous aide à identifier votre style actuel et vous donne une méthode d'adaptation personnalisée pour maximiser l'engagement et les résultats de votre organisation.

Ce qu'il faut retenir

• « Style de management » et « type de management » désignent la même chose. Les deux expressions sont interchangeables : chercher l'une ou l'autre vous mène aux mêmes modèles et aux mêmes catégories.
• Il n'existe pas de nombre officiel de styles. On en compte 4 chez Likert et chez Hersey-Blanchard, 5 dans la grille de Blake et Mouton, 6 chez Goleman. Le chiffre dépend du modèle et de la question qu'il pose, pas d'une vérité de terrain.
• Il n'existe pas non plus de style universel : l'efficacité repose sur la capacité du manager à adapter son approche à la situation, à la culture de l'entreprise et au profil du collaborateur (management situationnel). Chaque style a ses forces et ses faiblesses selon le contexte — le style directif est utile en cas de crise, le style participatif stimule l'innovation.
• Pour progresser, commencez par une auto-évaluation (outils dédiés et feedback des équipes) afin d'identifier votre style dominant, puis développez une « boîte à outils » de compétences variées.

Les fondements du style de management moderne : définition et enjeux stratégiques

Le management moderne désigne un ensemble cohérent de méthodes visant à orienter, organiser, diriger, contrôler et planifier les activités d'une organisation. Il a considérablement évolué depuis les travaux fondateurs du psychologue américain Rensis Likert, dans les années 1960. Aujourd'hui, le style de management se construit sur deux piliers : la personnalité authentique du manager et l'identité culturelle de l'entreprise — cette combinaison détermine comment les décisions se prennent, comment les objectifs se communiquent et comment les équipes se mobilisent. Les enjeux sont considérables : un style adapté peut améliorer l'engagement des collaborateurs de 40 %, réduire le turnover de 25 % et augmenter la productivité de 20 % selon les dernières études organisationnelles.

Style de management ou type de management : y a-t-il une différence ?

Dans la littérature managériale comme dans l'usage courant, « style de management » et « type de management » sont employés de façon interchangeable : parler des types directif, persuasif, participatif et délégatif renvoie strictement aux mêmes catégories que parler des styles correspondants, et aucun auteur de référence n'établit de distinction formelle entre les deux termes.

Une nuance d'usage existe néanmoins. « Type de management » tire vers la catégorie : une case dans une classification, décrite de l'extérieur. « Style de management » tire vers l'incarnation : la manière personnelle, presque signature, dont un manager habite cette catégorie. Deux managers relèvent du même type participatif sans avoir le même style — ils n'ont ni la même personnalité, ni les mêmes motivations, ni le même rapport au conflit.

La conséquence pratique est directe : on choisit un type de management, mais on développe un style. Le type relève de la décision — quelle approche cette situation appelle-t-elle ? —, le style de la construction progressive et de l'authenticité. Un manager qui adopte un type participatif sans y croire produit un participatif de façade, immédiatement identifié par son équipe.

Qu'est-ce qui définit réellement un style de management efficace ?

Quatre marqueurs déterminent la qualité d'une approche managériale. Le niveau d'autonomie accordé, d'abord : il révèle la confiance que le manager place dans ses équipes. Le degré d'implication dans la prise de décision, ensuite, qui influence le plus directement la motivation. L'adaptabilité, troisième marqueur : ajuster l'approche selon les contextes et les personnalités — un manager participatif efficace sait alterner directive et collaboration selon les besoins. L'équilibre entre performance collective et épanouissement individuel, enfin, qui suppose une compréhension fine des motivations de chacun. S'y ajoute une condition de crédibilité : la cohérence entre valeurs affichées et actions concrètes, sans laquelle l'adhésion ne suit pas.

L'impact du style de management sur la performance organisationnelle

L'influence du style de management sur la performance est multidimensionnelle. Le turnover, indicateur critique de santé organisationnelle, varie fortement selon l'approche adoptée : les équipes dirigées par un management bienveillant présentent des taux de rétention supérieurs de 30 % à la moyenne. La créativité suit le même chemin, les styles collaboratifs favorisant l'émergence d'idées nouvelles. La communication interne et la cohésion d'équipe en bénéficient directement : l'information circule, les collaborateurs se sentent valorisés, la dynamique se répercute sur toute l'organisation. Reste un effet souvent sous-estimé, celui sur la marque employeur : les organisations reconnues pour la qualité de leur management attirent plus facilement les talents et les fidélisent, grâce à un leadership authentique et inspirant.

4, 5 ou 6 styles de management ? Ce que disent vraiment les modèles

C'est la première question que se pose tout manager qui cherche à se situer, et la plus mal traitée : combien existe-t-il de styles de management ? Selon la source, la réponse oscille entre 4, 5 et 6. Cette confusion ne traduit aucun désaccord entre chercheurs : chaque modèle découpe la réalité managériale selon une question différente, et le nombre de styles obtenus est une conséquence de la question posée, pas une mesure de la réalité.

Les 4 systèmes de Rensis Likert : où se situe le pouvoir de décision ?

Dans New Patterns of Management (1961), Rensis Likert distingue 4 systèmes de management, ordonnés selon un critère unique : le degré auquel les collaborateurs participent aux décisions qui les concernent.

• Le système autoritaire exploiteur, communément appelé style directif : les décisions sont prises au sommet et descendent sans explication. La communication est unilatérale, la motivation repose sur la crainte et la sanction.
• Le système autoritaire bienveillant, dit style paternaliste : les décisions restent centralisées, mais le manager accompagne, récompense et entretient une relation personnelle. La loyauté remplace la crainte, la dépendance reste entière.
• Le système consultatif : le manager sollicite l'avis de ses collaborateurs avant de décider, mais conserve la décision finale. Le management consultatif installe une circulation de l'information dans les deux sens.
• Le système participatif : les décisions sont élaborées collectivement, les objectifs fixés en commun. C'est le système que Likert considérait comme le plus performant sur la durée.

C'est ce modèle que l'on retrouve derrière la formulation « les 4 styles de management » la plus répandue en France. Sa force est sa lisibilité : un continuum unique, du plus fermé au plus ouvert. Sa limite est la même : il réduit le management au partage du pouvoir et laisse de côté le développement des personnes.

Les 5 styles de la grille de Blake et Mouton

Avec The Managerial Grid (1964), Robert Blake et Jane Mouton changent de question. Pour eux, un manager arbitre en permanence entre deux préoccupations qui ne se recouvrent pas : l'intérêt porté à la production (les résultats, la tâche) et l'intérêt porté aux personnes (les relations, le bien-être de l'équipe). En croisant ces deux axes gradués de 1 à 9, ils obtiennent une grille dont 5 positions remarquables font office de styles de management.

• Le management appauvri (1.1), ou laisser-faire : faible intérêt pour la production comme pour les personnes. Le manager assure le minimum.
• Le management social (1.9), dit « country club » : forte attention aux personnes, faible exigence sur les résultats. L'ambiance est excellente, la performance rarement au rendez-vous.
• Le management autoritaire (9.1) : forte exigence de production, faible attention à l'humain. Efficace à court terme, coûteux en usure et en turnover.
• Le management intermédiaire (5.5) : le compromis permanent, à un niveau acceptable sur les deux axes, sans exceller sur aucun.
• Le management intégrateur (9.9), ou management d'équipe : exigence élevée sur les résultats et sur les personnes, l'un nourrissant l'autre. C'est la cible que Blake et Mouton proposent de viser.

L'apport décisif de cette grille : résultats et relations ne s'opposent pas sur un même curseur, on peut être exigeant sur les deux. C'est aussi le modèle le plus utile pour se situer honnêtement, parce qu'il donne une carte plutôt qu'une étiquette.

Les 6 styles de management de Daniel Goleman

Dans « Leadership That Gets Results » (Harvard Business Review, 2000), Daniel Goleman propose une lecture en 6 styles de management, construite non sur le partage du pouvoir mais sur le registre que le manager active pour mobiliser son équipe.

• Le style directif (coercitif) : « Faites ce que je vous dis. » Exige la conformité immédiate.
• Le style chef de file : « Regardez et faites comme moi. » Fixe des standards élevés par l'exemple.
• Le style visionnaire : « Suivez-moi. » Mobilise autour d'une direction et d'un sens partagés.
• Le style coach : « Essayez ceci. » Développe les personnes pour l'avenir.
• Le style empathique (affiliatif) : « Les collaborateurs avant tout. » Crée du lien et de l'harmonie.
• Le style participatif (démocratique) : « Qu'en pensez-vous ? » Construit l'adhésion par l'implication.

La conclusion de Goleman vaut pour l'ensemble de ce guide : les managers les plus performants ne possèdent pas un style, ils en maîtrisent plusieurs et passent de l'un à l'autre avec fluidité selon les personnes et les situations. Les moins performants se cantonnent à un ou deux registres, quel que soit le contexte. C'est cette lecture en 6 styles que nous retenons ici, parce qu'elle est la plus directement traduisible en comportements observables.

Les 4 styles du management situationnel de Hersey et Blanchard

Paul Hersey et Kenneth Blanchard posent une quatrième question, la plus opérationnelle de toutes : de quoi ce collaborateur précis a-t-il besoin, maintenant, sur cette tâche précise ? Leur modèle de leadership situationnel identifie 4 styles, à choisir selon le niveau d'autonomie et de maturité du collaborateur sur la mission concernée.

• Le style directif (S1) : le manager dit quoi faire et comment. Adapté au collaborateur peu compétent sur la tâche, même très motivé.
• Le style persuasif (S2) : le manager explique, convainc, entraîne. Adapté au collaborateur qui progresse mais doute encore.
• Le style participatif (S3) : le manager soutient, écoute, associe à la décision. Adapté au collaborateur compétent dont l'engagement est irrégulier.
• Le style délégatif (S4) : le manager confie et se retire. Adapté au collaborateur compétent et autonome.

Ce modèle déplace radicalement la question : le bon style n'est plus une caractéristique du manager, mais une réponse au niveau de développement du collaborateur. Un même manager utilisera les quatre styles dans la même journée, avec quatre personnes différentes, voire avec la même personne sur deux dossiers différents. Pour approfondir le style le plus exigeant à maîtriser, consultez nos 5 conseils pour un style de management délégatif réellement efficace.

Alors, 4, 5 ou 6 styles de management ? Comment trancher

Aucun de ces chiffres n'est faux, et il est inutile d'en choisir un contre les autres. Le tableau ci-dessous met les quatre modèles en correspondance : les styles se recoupent largement, ce sont les frontières qui bougent.

En pratique, choisissez le modèle selon votre objectif du moment :

• Vous situer honnêtement ? Blake et Mouton : leurs deux axes vous obligent à regarder en face l'arbitrage que vous faites entre résultats et relations.
• Élargir votre palette ? Goleman : ses 6 styles se traduisent en comportements concrets, donc en registres que vous pouvez travailler un par un.
• Traiter un collaborateur précis, aujourd'hui, sur un dossier ? Hersey et Blanchard, le seul modèle qui donne une règle de décision immédiate.
• Caractériser la culture managériale d'une organisation entière ? Likert, l'échelle à laquelle ses 4 systèmes ont été conçus.

Retenez le principe qui traverse les quatre modèles : le nombre de styles importe beaucoup moins que votre capacité à en changer. Un manager qui connaît six styles et n'en pratique qu'un est moins efficace qu'un manager qui en connaît quatre et sait passer de l'un à l'autre à bon escient.

Les types de management les plus courants en entreprise : le vocabulaire du terrain

Les 6 styles de référence de ce guide restent ceux de Goleman. Mais sur le terrain, personne ne parle de « style chef de file » ni de « style visionnaire » : les entreprises francophones emploient un vocabulaire d'usage hérité de Likert et de Hersey-Blanchard — directif, persuasif, participatif, délégatif, bienveillant, situationnel. Ce ne sont pas six styles concurrents de ceux de Goleman, mais les mêmes réalités nommées autrement, dans la langue que vous entendrez en comité de direction ou en entretien annuel. Le tableau ci-dessous récapitule ces appellations courantes, leurs forces, leurs limites et leurs contextes d'emploi.

Le management directif : quand la fermeté devient un atout

Souvent qualifié de management autoritaire, le style directif centralise les décisions : le manager fixe objectifs, méthodes et délais sans consultation préalable. Sa clarté élimine les ambiguïtés et permet une mise en œuvre rapide des stratégies définies — au prix d'un stress accru, d'une démotivation par manque d'autonomie et d'un turnover plus élevé dès qu'il s'installe dans la durée. Ses terrains d'élection : la crise, qui exige des décisions rapides ; les environnements industriels où la sécurité prime ; les équipes débutantes qui ont besoin d'un cadre. Ce qui sépare le bon usage du mauvais tient en une phrase : un manager directif efficace sait identifier le moment d'assouplir son approche pour développer l'autonomie de ses collaborateurs.

L'approche collaborative : libérer le potentiel collectif

Incarnée par le management participatif, l'approche collaborative associe les collaborateurs au processus décisionnel et transforme le rôle du manager en facilitateur, au service de l'intelligence collective. Ses bénéfices : innovation stimulée, engagement renforcé, meilleure qualité des décisions grâce à la diversité des perspectives, et montée en compétence de l'équipe. Ses défis : un processus décisionnel plus lent, des conflits d'opinions à arbitrer, et un arbitrage final qui reste au manager. Elle donne le meilleur d'elle-même dans les startups et les entreprises innovantes, qui valorisent créativité et agilité. Sa réussite repose sur une gestion d'équipe exigeante en communication : animer les échanges, synthétiser les contributions, maintenir la cohésion malgré la diversité des opinions. Pour approfondir, découvrez nos conseils sur le management collaboratif et participatif.

Le management situationnel : le style qui consiste à changer de style

Dernière appellation du tableau, et la seule qui ne désigne pas un registre mais une aptitude : le management situationnel (Hersey et Blanchard, détaillé plus haut) nomme la capacité à passer d'un style à l'autre — directif en crise, participatif sur un projet créatif, délégatif avec une équipe experte. Ce qui se travaille ici n'est pas un style de plus, mais une compétence d'observation : les managers situationnels excellent à repérer les signaux faibles qui signalent qu'il faut changer d'approche, avant que la performance ne décroche. C'est ainsi que se construit un style de leadership authentique et adaptatif.

Quel est votre style de management ? Diagnostic et auto-évaluation

Identifier votre style de management actuel est l'étape fondamentale de tout développement managérial : on n'élargit pas une palette qu'on n'a pas nommée. La démarche demande du courage — reconnaître ses limites — et se mène en combinant auto-analyse et retours externes.

Les 6 styles de Goleman côté collaborateurs : qui attend quoi de vous ?

Le diagnostic consiste à retourner les six registres de Goleman : chacun ne décrit pas seulement une façon de manager, il correspond à une attente précise chez le collaborateur. Trois sont orientés résultats — chef de file, directif, visionnaire —, trois sont orientés personnes — empathique, coach, participatif. Repérez le registre que vous activez spontanément, puis celui qui vous coûte le plus : c'est dans cet écart que se logent vos angles morts.

Ce qu'attendent les collaborateurs sensibles aux styles orientés résultats

• Chef de file : être challengé par des objectifs ambitieux, avec un modèle exigeant à suivre. Son manager doit incarner le succès dans son domaine pour rester crédible.
• Directif : qu'on lui trace une voie claire et qu'on le suive de près, dans une hiérarchie lisible. Ce qu'il faut lui donner, c'est un cadre structuré — pas de l'autonomie.
• Visionnaire : du sens et une direction — savoir où l'on va, sentir que tout le monde vise le même but. Un profil à responsabiliser.

Ce qu'attendent les collaborateurs sensibles aux styles orientés personnes

• Empathique : un manager bienveillant qui prend le temps de l'écouter et lui donne confiance. Il gère mal la pression.
• Coach : grandir personnellement au travail et être encouragé. Il attend d'être soutenu, pas poussé.
• Participatif : un manager qui stimule la participation et l'intelligence collective, et s'intéresse davantage aux personnes qu'aux résultats.

Deux enseignements. Le premier : votre style dominant n'est pas un défaut à corriger, c'est un point de départ à élargir. Le second, plus contre-intuitif : la vraie question n'est pas de savoir quel manager vous êtes, mais quel manager chacun de vos collaborateurs attend. Reste à mesurer l'écart entre les deux.

Le Manager Fit : l'adéquation entre votre style et les attentes de vos collaborateurs

C'est là qu'intervient la notion de Fit : la correspondance entre le profil d'une personne et un modèle prédictif. Appliqué au management, l'indicateur Manager Fit mesure la façon dont le profil d'un collaborateur ou d'un candidat correspond au style de leadership de son manager. Plus il est élevé, plus il sera facile de travailler efficacement ensemble. Chez AssessFirst, cet indicateur est calculé sur 5.

Prédire un style de management suppose de descendre au niveau des soft skills et des motivations profondes. Nos évaluations SWIPE (personnalité) et DRIVE (motivations) mesurent l'importance respective des résultats et des personnes dans votre vie professionnelle, à partir de cinq dimensions : leadership et influence, prise en compte des autres, créativité et adaptabilité, rigueur dans le travail, équilibre personnel. Croisées, elles mettent des mots sur votre manière naturelle de manager.

Pourquoi ce niveau de finesse ? Parce que le coût d'un mauvais ajustement est considérable : selon une étude Gallup, une personne sur deux déclare avoir quitté son emploi pour fuir un mauvais manager. Face à ce constat, trop d'entreprises poussent leurs managers vers un portrait-robot générique du « bon leader ». Sans résultat, pour une raison simple : il n'existe pas de bon manager dans l'absolu, seulement de bons ajustements entre un style et des personnes. Un manager qui dispose de cette information comprend les besoins réels de ses collaborateurs et s'y adapte — meilleure communication, engagement renforcé, performances en hausse, et un facteur clé de fidélisation.

Les outils d'auto-évaluation pour managers

Six familles d'outils permettent d'objectiver votre mode de management au lieu de vous fier à votre seule perception :

• les questionnaires de personnalité managériale, qui révèlent vos préférences naturelles en matière de leadership et de prise de décision ;
• les grilles d'analyse comportementale, qui identifient vos réactions spontanées face aux situations managériales courantes ;
• les tests d'écoute active, qui mesurent votre capacité à comprendre et accompagner vos collaborateurs ;
• les évaluations 360°, qui collectent les retours de vos supérieurs, de vos pairs et de vos collaborateurs ;
• les outils de mesure de l'intelligence émotionnelle, qui évaluent votre capacité à gérer vos émotions et celles de vos équipes ;
• les simulateurs de situations managériales, qui testent vos réactions face à des défis spécifiques.

Analyser les retours de vos collaborateurs

Vos collaborateurs sont les seuls à connaître l'impact réel de vos pratiques. Trois canaux de collecte : entretiens individuels réguliers, enquêtes anonymes, feedback collectif. Les signaux faibles sont les plus révélateurs — changements d'ambiance, variations de productivité, évolution des interactions — doublés d'indicateurs concrets : absentéisme, qualité des livrables, participation aux réunions, initiative personnelle. L'enjeu : mettre au jour l'écart entre vos intentions managériales et leur perception par les équipes. Le coaching facilite cette amélioration continue.

Stratégies d'adaptation : faire évoluer son style de management selon les situations

La flexibilité managériale répond aux besoins changeants des équipes comme aux défis évolutifs de l'organisation. L'approche hybride, qui combine plusieurs types de management selon les situations, reste la plus efficace : elle tire parti des avantages de chaque style tout en limitant leurs inconvénients respectifs.

Adapter son style selon les profils de collaborateurs

Adapter son style aux profils de son équipe se joue sur deux critères. Le premier est le niveau de maîtrise sur la tâche : un profil en développement demande un accompagnement directif et structuré, un expert de son domaine se gère de façon délégative et bénéficiera d'une grande autonomie. Le second est plus délicat, parce qu'il ne se lit pas dans un CV : la personnalité. Certains s'épanouissent sous un management consultatif participatif, d'autres préfèrent des directives claires et structurées. Encore faut-il savoir lire ces personnalités autrement qu'à l'intuition — notre article sur le type de personnalité et la gestion d'équipe détaille comment identifier ces profils et ce que chacun attend concrètement de son manager. Le cycle de vie de l'équipe joue enfin son rôle : une équipe débutante requiert un encadrement structuré, une équipe expérimentée fonctionne avec un management de transition plus souple.

Gérer les transitions et les changements organisationnels

Les transitions organisationnelles renversent souvent les réglages habituels. En période de crise, un retour temporaire au directif assure la stabilité et la réactivité. Une transformation, à l'inverse, appelle une approche collaborative qui associe les équipes à la définition des nouvelles modalités de travail. Les phases de croissance comptent aussi : le démarrage privilégie l'agilité et la proximité, la maturité demande davantage de structuration. Dans tous les cas, le manager devient un guide qui crée un environnement sécurisant — un style démocratique facilite l'acceptation du changement en impliquant les équipes dans les décisions.

Mise en pratique : développer un style de management authentique et performant

L'efficacité managériale ne s'acquiert pas instantanément : elle se construit par l'expérience, la formation et l'adaptation continue. L'authenticité y est déterminante — un style copié est rapidement identifié par les équipes, et perd alors toute efficacité.

Construire sa boîte à outils managériale

Chaque style de management repose sur des compétences précises, qui s'acquièrent une par une. La communication forme le socle : écoute active, feedback constructif, registres adaptés aux différents profils. Vient ensuite la délégation, qui responsabilise sans lâcher le contrôle des résultats : un manager délégatif confie des responsabilités tout en restant disponible pour le soutien. Puis la motivation et la reconnaissance — reconnaissance individuelle, célébration des succès collectifs, opportunités de développement — quand un manager persuasif travaillera plutôt l'influence et la conviction. La mise en place d'un système de suivi ferme la boucle en mesurant l'effet réel de ces actions. Pour approfondir, consultez notre guide pour recruter un manager efficace, qui détaille les compétences essentielles à développer.

Mesurer l'efficacité de votre évolution managériale

Ce qui ne se mesure pas ne progresse pas. Aux indicateurs déjà cités — turnover, absentéisme, productivité, engagement — ajoutez une exigence de méthode : des outils standardisés, relevés aux mêmes intervalles, seuls capables d'autoriser des comparaisons objectives dans le temps. L'important n'est pas le score, mais l'écart entre vos objectifs et vos résultats, et la vitesse à laquelle vous corrigez la trajectoire. L'organisation du travail doit elle aussi être ajustée selon ce que vous observez.

Faire évoluer son style de management demande du courage, de la persévérance et une remise en question constante — et les bénéfices dépassent largement la performance : environnement de travail épanouissant, potentiel des collaborateurs développé, culture organisationnelle forte. Chez AssessFirst, nous sommes convaincus que l'investissement dans le développement managérial est l'un des leviers les plus puissants de la réussite organisationnelle. Votre parcours commence aujourd'hui : identifiez votre style actuel, définissez vos objectifs, engagez-vous.

FAQ

Quels sont les principaux styles de management et comment les reconnaître ?

Les principaux styles de management sont le directif (décisions centralisées, contrôle strict), le participatif (consultation des équipes, décisions collectives), le délégatif (autonomie totale, responsabilisation), le persuasif (conviction et explication des décisions) et le bienveillant (écoute et soutien). Chaque style se reconnaît par le niveau d'autonomie accordé, le degré d'implication dans les décisions et l'approche relationnelle adoptée.

Quelle est la différence entre un style et un type de management ?

Il n'y a pas de différence de fond : « style de management » et « type de management » sont interchangeables et désignent la façon dont un manager oriente, décide et accompagne son équipe. Dans l'usage, « type » renvoie à la catégorie dans une classification (le type directif, le type participatif), « style » à la manière personnelle dont un manager incarne cette catégorie. Concrètement : on choisit un type, on développe un style.

Quels sont les 4 styles de management ?

Deux modèles de référence proposent 4 styles. Rensis Likert (1961) distingue 4 systèmes de management selon le partage du pouvoir de décision : autoritaire exploiteur (directif), autoritaire bienveillant (paternaliste), consultatif et participatif. Le modèle du leadership situationnel de Paul Hersey et Kenneth Blanchard en identifie également 4, mais selon le niveau d'autonomie du collaborateur : directif (S1), persuasif (S2), participatif (S3) et délégatif (S4). C'est cette seconde liste que l'on rencontre le plus souvent en formation managériale.

Quels sont les 5 styles de management ?

Les 5 styles de management renvoient à la grille managériale de Robert Blake et Jane Mouton (1964), qui croise l'intérêt porté à la production et l'intérêt porté aux personnes. Elle fait ressortir 5 positions : le management appauvri ou laisser-faire (1.1), le management social dit « country club » (1.9), le management autoritaire centré sur la tâche (9.1), le management intermédiaire de compromis (5.5) et le management intégrateur ou management d'équipe (9.9), présenté par les auteurs comme la position à viser.

Existe-t-il 4, 5 ou 6 styles de management ?

Les trois réponses sont exactes, car chaque modèle découpe la réalité selon une question différente. Likert et Hersey-Blanchard en comptent 4, Blake et Mouton en distinguent 5, Daniel Goleman en décrit 6 (directif, chef de file, visionnaire, coach, empathique, participatif). Le nombre dépend du modèle, pas d'une vérité de terrain. Retenez surtout que votre capacité à passer d'un style à l'autre compte davantage que le nombre de styles répertoriés.

Comment adapter son style de management selon les collaborateurs ?

L'adaptation du style de management dépend de l'expérience, des compétences et de la personnalité de chaque collaborateur. Un nouveau collaborateur nécessite un encadrement plus directif, tandis qu'un expert autonome bénéficiera d'une approche délégative. Il faut également considérer les préférences individuelles : certains s'épanouissent avec la participation aux décisions, d'autres préfèrent des directives claires. L'indicateur Manager Fit permet de mesurer objectivement cette adéquation entre votre style et le profil de chaque collaborateur.

Comment mesurer l'efficacité de son style de management ?

L'efficacité du style de management se mesure à travers des indicateurs quantitatifs (taux de turnover, absentéisme, productivité) et qualitatifs (satisfaction des collaborateurs, engagement, créativité). Les évaluations 360°, les enquêtes de satisfaction et les entretiens individuels réguliers permettent d'obtenir des retours précieux. Il est essentiel de suivre ces indicateurs dans le temps pour identifier les améliorations nécessaires.

Sources

• Ministère chargé de l'Égalité entre les femmes et les hommes, « Chiffres-clés : Vers l'égalité réelle entre les femmes et les hommes » (édition 2024).
• INSEE, « Femmes et hommes – L'égalité en question », édition 2024.
• Rensis Likert, New Patterns of Management, McGraw-Hill, 1961.
• Robert R. Blake et Jane S. Mouton, The Managerial Grid, Gulf Publishing, 1964.
• Daniel Goleman, « Leadership That Gets Results », Harvard Business Review, mars-avril 2000.
• Paul Hersey et Kenneth Blanchard, Management of Organizational Behavior, Prentice Hall.
• ANACT, enquête sur les attentes des managers vis-à-vis de l'évolution des pratiques managériales.
• Gallup, State of the American Manager.