En ayant recours à la mobilité, l’entreprise va avant tout chercher à valoriser son vivier de talents. Dans cet article nous allons nous concentrer sur le poste de manager et voir comment identifier la bonne ou le bon manager dans un vivier de talents opérationnels. Il est évidemment impossible de donner une définition exacte de ce qu’est un bon manager. Toutefois on peut aborder ce qui est commun à toute mission managériale comme la gestion d’un effectif et la gestion des opérationnels.

Qu’est ce qui définit un potentiel manager ?

Lorsqu’on pense à un ou une manager, on a tendance à tout de suite penser au leadership et au fait de pouvoir diriger des équipes. Il y a pourtant d’autres qualités importantes à ne pas négliger lorsque l’on recherche un manager.

Les qualités à identifier chez un manager

Bien manager implique surtout de savoir impliquer ses équipes et son vivier de talents.  Cela va permettre de motiver les collaborateurs et favoriser une dynamique de groupe performante. Ensuite, un bon manager doit être humble, intègre et savoir apporter une vision ou un jugement sur son sujet. Il doit également donner du sens à ce qu’il fait car il va pouvoir le transmettre aux collaborateurs pour les motiver et assurer une bonne cohésion d’équipe.

Les autres profils managériaux

En général il y a le manager «officiel» et les autres collaborateurs qui managent au quotidien sans pour autant avoir un titre de manager. On parle même de management inconscient, entre des collaborateurs seniors et plus juniors, et parfois du mentorat qui ressemble à du management.

Identifier le management à l’intérieur du vivier de talents

Un collaborateur va pouvoir exprimer ses souhaits de mobilité et d’évolution professionnelle, notamment vers un poste de manager lors de l’entretien annuel, un entretien d’évaluation ou l’entretien de la performance. C’est vraiment le moment clé entre le collaborateur et son manager direct pour aborder ce sujet d’évolution. Ensuite, il s’agit de pouvoir inscrire ce souhait dans les entretiens professionnels et obligatoires qui sont l’occasion idéale pour en approfondir la demande.

Dans une démarche de gestion des talents on va aussi identifier le potentiel d’un candidat et rapidement reconnaître quelqu’un qui peut parfaitement occuper un poste de manageur rapidement ou à moyen terme parmi son vivier de talents.

Quelles sont les compétences que l’on privilégie chez un manager ?

Comme évoqué, le leadership, le côté fédérateur et l’humilité sont des soft skills que l’on peut rechercher chez un manager. On parle d’ailleurs de plus en plus de savoir-être dans le cadre d’un recrutement en interne comme en externe. Or, un autre enjeu crucial chez un potentiel manager est celui de la compétence dure spécifique à son métier. Faut-il se concentrer sur ses compétences techniques ou ses compétences douces ?

La légitimité des compétences techniques

Il ne faut pas oublier qu’il y a une certaine légitimité dans la compétence technique d’un manager. On va attendre d’un manager qu’il puisse aiguiller le collaborateur dans son métier et répondre aux questions qu’on va lui poser. Les hard skills sont vraiment des compétences indispensables pour  bien manager, notamment concernant la performance des équipes. 

Cependant, les soft skills sont également importants pour être un bon manager. Ils peuvent être naturellement présents, ou alors être développés à travers un accompagnement ou une formation professionnelle.

Comment identifier le meilleur manager dans son vivier de talents ?

Les résultats sont souvent le premier signal dans l’identification de talents en interne. Certains collaborateurs qui auront de bons résultats et sortiront du lot grâce à leur hard skills. Souvent ils sont nommés comme référents car ils ont acquis une autorité naturelle par leur crédibilité dans la compétence technique.

Le piège des top performances

Aujourd’hui, on définit les top performers ou les top performeuses comme les personnes les plus efficaces. Cela s’applique également aux profils opérationnels qui excellent dans ce qu’ils font. On a aussi tendance à se fier à ces top performeurs comme étant le ou la manager idéale sous prétexte qu’il obtient des résultats. Mais alors, est-ce qu’un top performer ou une top performeuse fait nécessairement le meilleur manager parmi son vivier de talents? 

C’est effectivement un piège, car cela ne suffit pas. C’est une pratique très française de croire qu’il n’y a que des évolutions verticales en management,  et des possibilités d’évolutions horizontales existent. Aujourd’hui, c’est presque un biais de penser qu’un collaborateur performant sera forcément identifié comme un potentiel manager.

Opérer sa mobilité interne comme un recrutement externe

Il faudrait partir du principe qu’une mobilité interne doit se faire comme un recrutement externe. C’est au collaborateur de se positionner à l’ouverture d’un poste de manager. Comme dans un entretien d’embauche, l’individu devra démontrer et convaincre qu’il ou elle est la bonne personne pour le poste parmi le vivier de talents. La motivation reste aussi un élément important pour bien évaluer la personne. Autrement dit, nommer quelqu’un de manière délibérée, comme manager, sans même le consulter, n’est pas la meilleure démarche à suivre.

 

Les risques d’avoir recours à évolution horizontale

Si la démarche d’évolution n’est pas volontaire, on peut créer des désillusions chez le collaborateur. Quand on passe un bon élément sur un poste de manager et qu’il ne se sent pas à sa place, on perd un top performeur dans son domaine. Cela entraîne une remise en question et un sentiment d’échec, surtout s’il faut le rebasculer sur un poste moindre

Ces situations sont souvent dues à une mauvaise gestion RH, et c’est la raison pour laquelle il est important d’aiguiller, d’écouter et de conseiller le collaborateur sur sa mobilité ou son évolution
Pour s’assurer d’avoir identifié la bonne personne pour un poste de manager parmi son vivier de talents, l’entreprise peut aussi avoir recours à des périodes probatoires. Pendant quelques mois, on place le collaborateur sur le poste en lui informant des modalités de la période de test. Si la personne se sent bien sur ce poste, on peut confirmer l’évolution par un avenant à son contrat. Et si ça ne fonctionne pas, le collaborateur retrouve son poste précédent. Le retour est alors constructif et effectué en connaissance de cause, ainsi on ne risque pas de perdre le talent en cas d’échec.