¡Cómo reducir la rotación eficazmente!

Todos los profesionales de RRHH conocen esa frustración de ver partir a otro talento al que acogieron, integraron, formaron y acompañaron en su desarrollo profesional. El efecto dominó no tarda en llegar: los costes de contratación se disparan, la productividad cae, los problemas organizativos ligados a los puestos vacantes se multiplican y el compromiso se desploma. Los empleadores cuya rotación no deja de aumentar deben cuestionarse para frenar la hemorragia.

La rotación bajo la lupa

Diversas razones pueden llevar a un colaborador a perder su compromiso y buscar nuevas oportunidades. Sin embargo, una oleada de salidas o una tasa de rotación exponencial no es algo banal. A veces, las causas más difíciles de determinar hacen que persista la alta tasa de rotación. Entonces, ¿cómo identificar los factores determinantes?

Retrato robot de los desertores

¿En qué grupos de empleados observáis la mayor rotación? ¿Se trata de directivos, de jóvenes empleados o de trabajadores de campo? Cada uno tendrá sus razones para dejar un puesto. La buena noticia es que las causas de la rotación apuntan hacia soluciones vinculadas a la gestión del talento. Esta última puede dividirse en dos tiempos: lo inmediato del día a día laboral (calidad de vida en el trabajo, flexibilidad horaria, derecho a la desconexión, compromiso, estilo de gestión) y la anticipación del futuro profesional del empleado (remuneración, interés de las misiones, desarrollo de competencias y movilidad interna).

Todo es cuestión de timing

Esta máxima, invocada para otros acontecimientos de la vida, bien podría aplicarse a la rotación. ¿Cuándo abandonan los empleados la empresa? Un nuevo fichaje que deja la empresa tras unos pocos días puede delatar una fase de onboarding poco atractiva. Según una encuesta realizada por la consultora Robert Walters, el 43% de los encuestados recibieron un proceso de integración decepcionante, o incluso inexistente, al incorporarse a su puesto. Una salida antes de finalizar el periodo de prueba puede revelar una discrepancia entre la presentación de la empresa y del puesto hecha por el reclutador y la realidad del día a día. Cuando se sabe que el coste de un error de contratación oscila entre el 100% y el 150% del salario anual del puesto, más vale profundizar en el tema.

¿Las soft skills se ajustan al puesto?

En 9 de cada 10 casos, un fracaso de contratación está relacionado con la incompatibilidad entre las soft skills del colaborador y el puesto. Si vuestro proceso de selección no permite identificar las competencias conductuales, los rasgos de personalidad y las motivaciones de vuestros candidatos, hay más probabilidades de que el nuevo fichaje acorte su estancia en vuestras oficinas. Acompañar la entrevista con un test psicométrico permitiría detectar las soft skills adecuadas y también posibles puntos de vigilancia. No necesariamente desfavorables para la contratación, estos detalles deben transmitirse al N+1 para que pueda tenerlos en cuenta.Para evitar errores de casting, poned todas las opciones de vuestro lado desde el inicio del proceso de selección. Optad por la cooptación. En efecto, este método de sourcing se basa en la recomendación de candidatos por parte de vuestros colaboradores. ¿Quién mejor que ellos puede identificar las soft skills de las personas que proponen y juzgar su capacidad para adaptarse a vuestra empresa?

¿Vuestra calidad de vida en el trabajo está en buen estado?

Dado que el trabajo ocupa la mayor parte de nuestros días, es importante que se desarrolle en condiciones que satisfagan las expectativas de los colaboradores y sean propicias para el rendimiento. El 81% de los franceses desearía un modo de trabajo más flexible. Incluso después de haberse visto obligados durante más de un año, el teletrabajo sigue siendo un deseo muy apreciado por los colaboradores, aunque coinciden en una alternancia con días de presencia en la oficina.

¿Sois conscientes de las necesidades de vuestros colaboradores?

Digámoslo claro, el compromiso y la calidad de vida en el trabajo son un asunto personal. Un efecto intensificado por la crisis sanitaria y anteriormente por la desmaterialización de los procesos, los colaboradores asocian cada vez más la calidad de vida laboral y su rendimiento con su bienestar personal. Según una encuesta de l'Ifop, un programa dedicado a su salud física y mental impulsaría el compromiso del 65% de los trabajadores en activo; esta proporción sube al 73% entre los managers.La transparencia es imprescindible, de nada sirve pintar un retrato halagador de la empresa si en el fondo las buenas vibraciones no existen: el 58% de los directivos coinciden en que una de las principales causas de su marcha es la discrepancia entre el puesto presentado y la realidad. Se pueden encontrar formas de asegurar la contratación a través de la calidad de vida laboral: tomar el pulso del compromiso de los colaboradores mediante una encuesta interna puede revelar ejes de mejora.

¿Cómo se encuentran vuestros métodos de gestión?

"Se entra por una empresa, se deja por un jefe", ¿esta máxima está vigente en vuestras plantillas? ¿A vuestros colaboradores les falta motivación? El 52% de los empleados considera que su manager no inspira admiración y el 37,8% siente que no se les escucha. Del lado de los directivos, el 53% habría abandonado antes de finalizar el periodo de prueba debido a un estilo de gestión inadecuado. Claramente hemos dado en el clavo...Evidentemente, la postura del manager y su comunicación deben revisarse: más de un tercio de los empleados señala una falta de claridad en los objetivos establecidos. Un dato revelador entre los empleados directivos: el 78% se queja de una falta de acompañamiento por parte de su superior al incorporarse. Es urgente cambiar el prisma de la gestión: desarrollar las soft skills, acoger el feedback o incluso implementar la participación colaborativa y modos de trabajo asíncronos, más adaptados al teletrabajo.Por otro lado, se observa una tendencia entre los empleados a alejarse de los puestos de gestión. Atrapados en una lógica de progresión clásica, es normal que el compromiso de estos reacios al management esté bajo mínimos y que deseen cambiar de empleador. ¿Qué les proponéis?

¿Sois un empleador justo?

¿Conocéis la noción de justicia organizacional? Este concepto consiste en mantener el contrato psicológico establecido entre el empleador y el empleado en el momento de su contratación. La justicia organizacional tiene varias vertientes. Un colaborador puede sentirse perjudicado al darse cuenta de una desigualdad salarial (justicia distributiva) o invisibilizado por la dirección (justicia procedimental) o maltratado verbalmente por sus compañeros o la jerarquía (justicia interaccional). He aquí un ejemplo de injusticia procedimental, que tarda en manifestarse, lo que la hace más difícil de detectar: un colaborador asume las responsabilidades de un manager que ha sido movilizado a otro lugar sin acceder por ello al título del puesto vacante. Al cabo de 6 meses, el puesto se cubre con una contratación externa y la persona que se había ocupado de ello durante todo ese tiempo no recibe ninguna compensación ni reconocimiento por parte de la dirección. Tiene dos opciones: reclamar un reconocimiento o abandonar la empresa por una oportunidad donde se sienta más valorada. "El sentimiento de justicia es, en efecto, una de las necesidades fundamentales de la persona en el trabajo. En la empresa, estamos en una relación de subordinación, perdemos un poco de nuestra libertad. A cambio, esperamos contrapartidas, monetarias o simbólicas," explica Thierry Nasidic, profesor de comportamiento organizacional en la EM Lyon Business schoolAl ignorar esta dimensión psicológica, el empleador deja que la frustración del empleado se instale con el tiempo. El desgaste del día a día laboral puede empujar a los desilusionados a desvincularse, e incluso a intentar perjudicar a la empresa.

10 consejos para un reclutamiento y una calidad de vida laboral anti-rotación

Optimizar el proceso de selección

• Hacer una presentación transparente de la empresa.
• Detallar las funciones y el día a día del puesto para evitar sorpresas desagradables.
• Revelar el potencial, las soft skills y las expectativas de los candidatos desde la selección mediante un test psicométrico.
• Preparar un "welcome pack" acorde con la cultura de la empresa (plano de la sede, lecturas inspiradoras, merchandising y accesorios de marca útiles).
• Romper el hielo del onboarding con un desayuno o una comida de bienvenida y la asignación de un empleado de referencia.

Cuidar la calidad de vida en el trabajo

• Lanzar una encuesta interna para hacer un diagnóstico de la satisfacción de los empleados y comunicar los ejes de mejora.
• Evaluar los riesgos físicos y psicosociales para implementar estrategias de prevención.
• Formar en la gestión basada en la confianza, propicia para la autonomía y los modos de trabajo híbridos.
• Proponer sondeos internos ante una toma de decisión que pueda impactar la vida de los colaboradores.
• Apostar por el outboarding entrevistando a quienes se marchan para mejorar vuestra gestión del talento. Ver la marcha de un colaborador como una traición es tan 2018. Acompañar a un colaborador que se va es cuidar la marca empleadora y mantenerse abierto a un posible regreso en condiciones favorables.