Promociones internas y riesgos de perder talento

Desde el inicio de la pandemia, la movilidad interna y la estrategia de planificación de la fuerza laboral han reaparecido constantemente como temas de actualidad en RRHH. Especialmente considerando que las promociones internas cuestan aproximadamente la mitad que el reclutamiento externo. Muchos departamentos de RRHH están tentados de seguir este camino; sin embargo, no siempre saben por dónde empezar. La movilidad interna requiere proactividad tanto del lado de RRHH como de los managers actuales. Sin preparación ni anticipación, las promociones internas pueden llevar a perder talento rápidamente.

Perder talento: errores a evitar

Cuando queremos iniciar el proceso de movilidad interna, tendemos a actuar rápidamente sin tener en cuenta todos los datos críticos que pueden determinar su eficacia. Puede sentir que tan pronto como se detecta el potencial de un empleado, necesita iniciar rápidamente el proceso.

Decisiones basadas en datos subjetivos

Una vez que decide integrar una estrategia de planificación de la fuerza laboral, las evaluaciones anuales se vuelven esenciales. Estas revisiones son uno de los primeros hitos a organizar al planificar la movilidad interna. Esta reunión permite a RRHH y a los managers hacer balance de sus experiencias y considerar la evolución de los empleados en relación con su potencial. Sin embargo, si nos basamos únicamente en impresiones, corremos el riesgo de tomar decisiones que no son nada objetivas y que podrían impactar la eficacia de la movilidad interna. De ahí la importancia de utilizar evaluaciones de competencias en paralelo con las revisiones de talento para determinar el potencial de cada empleado en cuanto a desarrollo o promoción.

Precipitar las promociones internas

Cuando se inicia cualquier proceso de movilidad interna sin la estructura adecuada, en realidad se expone a un enorme riesgo de perder talento. Ante los crecientes desafíos en torno al crecimiento y desarrollo de su empresa, sin duda habrá muchas vacantes para gestionar equipos. ¿Un empleado operativo exitoso realmente tiene las competencias necesarias para convertirse en un buen manager? El liderazgo no es innato en todos los empleados, incluso en los de alto rendimiento. Esa es otra razón por la cual es tan importante tomarse el tiempo previamente para establecer las competencias técnicas y las soft skills deseadas para el puesto que debe cubrirse, o incluso para crear nuevos puestos. "Tratar la causa y no los síntomas" cobra todo su sentido en el contexto de la movilidad interna. Por supuesto, pedir a alguien que ha sido promovido a manager que vuelva a un puesto operativo es muy difícil, tanto para RRHH como para el empleado que puede perder confianza y motivación.

Promover demasiado pronto

Promover a un empleado que acaba de incorporarse a la empresa puede ser un desarrollo demasiado apresurado. Si la promoción llega apenas unos meses después de su llegada, entonces ni siquiera ha tenido la oportunidad de revelar todo su potencial en su puesto actual, ni de dejar su huella en la empresa o sumergirse en la cultura. No hay que olvidar que el período para asumir efectivamente un nuevo puesto puede variar enormemente para cada empleado. Durante un proceso de movilidad interna, es necesario poder medir dónde se encuentra un empleado en términos de integración en su nuevo rol antes de pasar al siguiente paso.

Mantener informados a los candidatos

Durante un proceso de movilidad interna, es fácil olvidar las buenas prácticas que aplicamos al reclutamiento tradicional. Como regla general, cuando una candidatura no es seleccionada, se informa a la persona. Ocurre que en el contexto de una promoción interna, el empleado puede no ser informado. Esta falta de comunicación seguramente tendrá un impacto en la motivación del candidato potencial. Desde la perspectiva de RRHH, es complicado ya que es una decisión basada en retroalimentación subjetiva de un manager que considera que el empleado no puede evolucionar. Por lo tanto, es necesario proporcionar retroalimentación constructiva y motivadora para asegurar una experiencia positiva, independientemente del resultado. Al entregar solo malas noticias, existe un enorme riesgo de perder talento. El propósito de una política de movilidad es retener a los empleados, no provocar salidas.

¿Cómo maximizar la retención de talento en el contexto de la movilidad?

Cualquier tipo de movilidad debe ser absolutamente anticipada al máximo, supervisada y acompañada con seguimiento.

Anticipar la movilidad interna con el acompañamiento adecuado

En el contexto de la movilidad, siempre hay que ir un paso por delante y no esperar hasta fin de año para hacer balance. Por lo tanto, es posible:

• Programar una entrevista con un responsable de reclutamiento para formalizar el marco de movilidad y demostrar que el empleado es considerado un verdadero candidato para el puesto,
• Formar a los managers en movilidad interna y detección de potencial antes de las revisiones de talento,
• Aumentar el número de revisiones de talento con los empleados para conocer sus aspiraciones, deseos de desarrollo y satisfacción general con su puesto actual,
• Proporcionar planes de formación según la movilidad deseada,
• Ofrecer acompañamiento, incluso financiero por ejemplo, según el tipo de movilidad.

Evitar sesgos al detectar el potencial

Si nos basamos únicamente en las opiniones del manager para detectar el potencial de un empleado, corremos el riesgo de descarrilar el proceso de movilidad. Un manager no está libre de sesgos, especialmente dado que colabora con los empleados a diario. La I.A. es una herramienta eficaz para la movilidad interna ya que, más allá de detectar el potencial de un candidato, también podemos predecir el éxito de un empleado en un puesto utilizando datos objetivos. Podemos entonces formar a un manager para identificar el potencial y respaldar su percepción con la imparcialidad de los datos algorítmicos. La clave de un proceso de movilidad interna exitoso es la capacidad de anticipar todos los posibles cambios que podrían ocurrir en la organización de una empresa. Podemos considerar pedir a los managers que formen a sus sucesores, con el fin de evitar el reclutamiento externo que requerirá una mayor integración en la empresa. Puede crear cambios significativos en los puestos potenciando su vivero interno. Finalmente, es importante y esencial estructurar adecuadamente su itinerario de movilidad interna. Y para obtener apoyo como RRHH, ahora puede contar con herramientas potentes que le permiten analizar las competencias que tiene internamente y ahorrar tiempo en el desarrollo de un benchmark de competencias.