La science des équipes qui réussissent

La science des équipes qui réussissent

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Préfériez-vous faire un job qui vous passionne avec des collègues que vous ne supportez pas ou un job que vous n’aimez pas avec des collègues que vous adorez ?

Heureusement que la réalité ne se limite pas à ces deux options ! Cela dit, cette question rappelle à quel point ces notions sont indispensables à notre réalisation personnelle. Quand on y réfléchit bien, nous passons autant (voire plus) de temps avec la personne qui travaille à côté de nous qu’avec notre famille ou nos amis.

Pourquoi s’entendre avec ses collègues n’est pas juste « sympa » ?

S’entendre avec les personnes que l’on côtoie au quotidien n’a pas à faire l’objet d’un débat : on a beau parler de travail, de détachement affectif, de distinction avec la vie privée… il n’en reste pas moins qu’on est personnellement affecté (positivement et négativement) par les relations que nous entretenons au quotidien avec les autres.

À partir de là, le sujet de l’affinité professionnelle doit avoir toute sa place dans les entreprises, et notamment lors du recrutement ou de la constitution d’équipes de travail. En fait, il l’est depuis longtemps. On dit « il y a un bon fit entre eux », on parle d’« avoir le feeling » lors des entretiens…

Tout ça, c’est du vécu et il est important d’en parler. Mais chez AssessFirst, si
nous nous sommes appropriés ce sujet, c’est parce qu’il s’agit aussi de science. Il y a en effet des éléments tangibles qui nous ont poussé à étudier puis implémenter l’analyse de l’affinité professionnelle au cœur de notre application.

Le MIT et « The new science of building great teams »

En 2012, des chercheurs du MIT se sont intéressés à ce qui pouvait expliquer que certaines équipes obtenaient de meilleurs résultats que d’autres. Pour eux, un facteur de différenciation si présent à travers les entreprises ne pouvait pas s’expliquer par une espèce d’alchimie entre les personnes, mais bien par de la science. Ils se sont penchés sur la façon dont les membres des équipes communiquaient entre eux. Plus précisément, ils ont mesuré les interactions entre les individus, mais uniquement sous l’angle quantitatif (nombre et durées des échanges entre les personnes), et pas du tout au contenu de leur communication.

Méthodologie de l’étude.
Les chercheurs du MIT ont doté des équipes similaires (par exemple en call center) de badges enregistrant leurs déplacements et les ont suivi durant 6 semaines. Ces badges permettaient de mesurer la proximité des personnes, et donc de savoir quelles étaient celles qui interagissaient entre elles, combien de fois et combien de temps par jour.

Résultats.
 Deux facteurs expliquent à eux seuls un tiers de la performance d’une équipe de travail. Les scientifiques du MIT ont nommé le premier « Énergie » : il s’agit du degré de contribution de chacun de ses membres à la communication. Il a été mesuré par le nombre d’interactions entre les individus qui est important dans les meilleures équipes, alors que les équipes les moins performantes sont constituées d’un sous-groupe distinct (souvent celui constitué du manager et de deux adjoints privilégiés) puis de personnes indépendantes.

Le second facteur est l’« Engagement » : il s’agit du degré d’interaction entre chaque membre de l’équipe, ou interconnexion. Les équipes les plus performantes sont celles où chacun a des relations avec les autres, indépendamment des meetings collectifs. Dans les équipes les moins performantes, il y a souvent un ou deux connecteurs clés dans l’équipe qui passent du temps avec tout le monde, mais les autres personnes sont plutôt passives et ne vont pas d’elles-mêmes créer de connexions avec les autres.

Mais comment faire en sorte d’avoir des équipes qui communiquent et interagissent efficacement ensemble ? Pour nous, la clé se trouve dans cette question. Car comme l’ont constaté les chercheurs du MIT, il y a des équipes dans lesquelles ce lien est spontané, alors que dans d’autres il n’existe pas.

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AssessFirst et l’affinité professionnelle

Partant de ces constats, nous nous sommes appropriés le sujet de l’efficacité collective avec cet objectif : comprendre pourquoi certaines personnes travaillent facilement ensemble, alors que d’autres non. Pouvoir répondre à cette question, c’est anticiper le degré d’énergie et d’engagement des personnes entre elles.

Méthodologie de l’étude.
Au cours de 2016, nous avons proposé aux membres de différentes équipes de travail de compléter une enquête d’efficacité collective (avec notamment des questions sur la qualité de leurs interactions) ainsi que nos 3 tests (personnalité, motivations et raisonnement) afin de prendre la mesure de leurs caractéristiques individuelles. Nous avons ensuite étudié la qualité des relations entre les personnes en fonction de leur personnalité, de leurs motivations, ainsi que de leur raisonnement. Cette recherche, issue de la qualification de 4297 relations interpersonnelles, nous a permis d’arriver aux conclusions suivantes.

Résultats.
Nous sommes arrivés à plusieurs constats, dont voici les principaux :

# L’affinité professionnelle est un concept multi-facettes : bien qu’un facteur général ressorte des résultats et qu’il traduise un degré d’affinité entre les personnes, elles peuvent s’entendre sur certains aspects de la relation plus que sur d’autres. Par exemple, elles sont en accord dans la façon de penser un projet mais pas toujours dans la façon de le réaliser.

# Nous avons constaté que les relations entre les personnes sont asymétriques : chacune d’elles ne vit pas la relation avec l’autre exactement de la même manière. Parfois, l’affinité professionnelle n’est donc pas réciproque.

# L’affinité entre deux personnes corrèle à .51 (p<.001) avec la fréquence de leurs échanges. Il s’agit donc de notions très liées comme nous l’avions anticipé.

# À partir des caractéristiques individuelles évaluées par les tests AssessFirst, nous avons pu développer un algorithme qui anticipe la qualité de la relation entre les personnes en étant juste 7 fois sur 10 au lancement de la beta.

Conclusion

Ces premiers travaux sont concluants à deux niveaux : d’une part pour avoir réussi à mesurer l’importance tangible de l’affinité professionnelle sur la performance collective, d’autre part pour avoir développé un outil pour la mesurer.

Nous sommes désormais en mesure d’anticiper dans quelle mesure des personnes vont avoir des facilités à travailler ensemble, et par conséquent anticiper leur performance collective.

SIM

Simon BARON
Chief Science & Innovation

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lbroussal

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